Agiles Arbeiten 4 – Wie SCRUM, Kanban und Co. zu Organisationsprinzipien wachsen können

Wachstum heißt die Devise des Kapitalismus. Um wachsen zu können, muss man auch entsprechend organisiert sein. Das gilt auch für agile Methoden. Sicherlich sprechen wir hier aber nicht von Wachsen, sondern eher von Skalierbarkeit, also wie lässt sich eine Methode wie SCRUM oder Kanban auf komplexere Organisationseinheiten, als nur auf ein bis drei Teams, anwenden? Welche Möglichkeiten gibt es in Unternehmen vielleicht die Gesamtorganisation mehr an den Prinzipien der Agilität auszurichten? Gibt es einen Weg, dass die Geschwindigkeit, aber auch die Planbarkeit der agilen Methoden auf das Unternehmen bzw. das Business anwendbar zu machen? Und vor allem: Was hat agiles Arbeiten mit einem Less SAFe D.a.D. zu tun?

Also der weniger sichere Vater… schönes Wortspiel eigentlich, oder? Die drei englischen Begriffe sind nichts Anderes als mögliche Rahmenwerke, die die Agilität in Organisationen und Unternehmen skalierbar umsetzen können. Dabei sind die Szenarien für diese Rahmenwerke recht unterschiedlich. Grundsätzlich muss man hier vor allem den Blickwinkel beachten, mit dem man diesen Umsetzungen und der Organisation des Unternehmens begegnen möchte. Im Grunde geht es darum, dass auch die Teilorganisationen oder sogar komplette Organisationen die Prinzipien und Methoden der Agilität anwenden können und vor allem davon profitieren. Schnellere Entscheidungen, kürzere Entwicklungszyklen und schnellere Umsetzungen sind besonders in den komplexen Unternehmen eine große Herausforderung geworden.

INHALT

Rahmen für die Komplexität einer Organisation

Die hier betrachteten Rahmenwerke bringen die Möglichkeiten und vor allem aber die Methoden, Denk- und Handlungsweisen der Agilität in den Zusammenhang mit der Komplexität einer Organisation. Wenn wir von Kanban oder SCRUM sprechen, dann ist unser Hauptaugenmerk immer auf ein Team, maximal aber drei bis vier Teams gerichtet. Betrachten wir im Gegenzug aber die Vielschichtigkeit der Unternehmen in den eigenen Funktionen und deren Aufrechterhaltung: Dann sind die Team-Methoden und -Arbeitsweisen nicht mehr passend bzw. werden durch die Komplexität der übergeordneten Zusammenarbeit ausgehebelt. Die drei hier betrachteten Rahmenwerke bringen die Prinzipien und Methoden der Agilität und vor allem die Grundsätze des Agilen Manifestes genau auf die komplexen Ebenen der Arbeits- und Unternehmensorganisation.

SAFe als sicherer Hafen

SAFe ist die rechtlich geschützte Abkürzung für Scaled Agile Framework. Dieses Rahmenwerk nutzt agile Methoden auf unterschiedlichen Ebenen und bringt sie dadurch in den Organisationskontext. Das SAFe Framework selbst ist in seinen Ausführungen sehr gut anpassbar. Grundsätzlich sollen die Rahmenwerke eine Möglichkeit bilden unterschiedlich bzw. auch ähnlich agile Teams miteinander zu verbinden. Im Grundsetup für SAFe sind somit all diese Bedingungen erfüllt. Dabei sind zwei Ebene ausgeprägt: Die Team-Ebene, auf der die Arbeit im individuellen Team berücksichtigt wird. Dabei sind die Team-Methoden nicht ausschlaggebend. SAFe sieht hier nur die Anknüpfungspunkte des einzelnen Teams an das übergeordnete Konstrukt vor. Welche Methode genutzt wird ist erst einmal zweitrangig. Als zweite Schicht über der Team-Ebene steht dann die Programm-Ebene. Hier finden sich eben alle organisatorischen Zusammenhänge wieder, die das Bereitstellen und Veröffentlichen der Entwicklung in der Organisation darstellen. Das zentrale Element ist die Continious Delivery Pipeline mit dem Agile Release Train. Also das organisatorische Element, dass Veröffentlichungen, Entwicklungen und Auslieferungen/Versionen von Entwicklungen zusammenbringt.

SAFe portfolio

Das Rahmenwerk lässt sich je nach Anforderung und Komplexität der Programme und Entwicklungen anpassen und schafft die dazu passenden Organisationselemente.

So können die unterschiedlichsten Teams mit ihren eigenen agilen Methoden sich dennoch auf ein Ziel bzw. eine Entwicklung ausrichten. Der Agile Release Train stellt dabei nach wie vor den zentralen Punkt für die Entwicklungen dar und auch den Schmelztiegel, der alles zusammenbringt. In der Darstellung oben kommt zu dem Grundlagen Setup des SAFe die Portfolio-Ebene hinzu. Interessant an dieser Modulation von SAFe sind die Integration von Lean Budget und Portfolio Management. Damit werden grundlegende Organisationsaufgaben auch in die Welt der Agilität gehoben und an die agilen Umsetzungen angepasst. Aus dem Unternehmen können so klare strategische Entscheidungen und Ziele durch agile Epics im Portfolio umgesetzt werden. Das altbekannte Festlegen auf Lösungen und Technologien wird somit hinfällig, denn hier kann sich der Epic rein auf Funktionalität oder sogar Kundenanspruch ausrichten.

Mit der Integration der Großumsetzung, sprich die Ausrichtung, auf eine sehr große Zahl an Teams und Zulieferern für die Agile Release Train kann SAFe äußerst komplexe Umsetzungen problemlos realisieren. Ausschlaggebend und charakteristisch für SAFe ist vor allem die Orientierung an Rollen und Positionen einer Organisation. Es macht das Rahmenwerk zu einer sicheren Umsetzung in Organisationen, die nicht den vollen agilen Schritt gehen wollen, sondern bekannte Organisations- und Entscheidungsprinzipien langsam umgestalten wollen. Die Rollen- und Lenkergruppen sind das konservative Rückgrat der SAFe Umsetzungen. Hier finden sich altbekannte Muster wieder, die die herkömmlichen Organisationen kennen.

Einsatz und Fazit

Hier besteht aber aus meiner Sicht auch ein Kritikpunkt. Es ist sicherlich hilfreich, dass Bekanntes mit Neuem einhergeht. Leider führen aber diese spezifischen Rollen und Lenker wieder zu Macht- und Entscheidungsflaschenhälsen. Der Vorteil, durch schnelle Entscheidungen und der Entscheidungsmacht am Ort des Geschehens, wird durch die Kontrollrollen bzw. Koordinationsrollen wieder aufgehoben. Auch wenn nur das Rollenmodell hier angedacht ist und die Prozesse der Entscheidungen schneller laufen sollten, bilden sich hier aber wieder Machtkonzentrationen und die Verlangsamung der agilen Umsetzung. SAFe hat viel Potential und kann vor allem im komplexen Unternehmensumfeld trumpfen, lässt aber durch die konservativen Organisationsrollen wenig agiles Mindset entstehen und entsprechend wirken.

SAFe enterprise

LeSS ist einfach mehr 

Wer hinter LeSS wenig vermutet wird eines Besseren belehrt. Hinter dem Wenig verbirgt sich der Ansatz, dass SCRUM als Methode auch zum Organisationsprinzip und Rahmenwerk reifen kann. Eigentlich muss man zu SCRUM an dieser Stelle nichts mehr sagen. Was hier passiert ist, ist dass die Zeremonien und Arbeitsmethoden um weitere agile Methoden erweitert werden. Weiterhin stützt sich der SCRUM und die übergeordnete Organisationsform auf Iteration, Selbstmanagement und ständige Weiterentwicklung. Die Ergänzungen erfolgen in den Rahmenbedingungen, die für die Teams geschaffen werden.

Less

Die Grafik hier zeigt den Kern einer solchen agilen Organisation. Dabei sind wie bereits erwähnt die Rahmenbedingungen ausschlaggebend:

  • Struktur mit Organisation, Communities, Teams oder auch Funktionsteams
  • Technische Exzellenz mit Continous Integration und professioneller Architektur und Design
  • Management mit klarer Rollendefinition des Managers und Management By Walk Around
  • “LeSS Riesig” mit klaren Requirement-Bereichen und Produkteigner Teams
  • Adoption mit kontinuierlichem Coaching und Continous Improvement(CI) als grundlegende Philosophie
  • Selbstverständlich sind die Prinzipien wie System Thinking, Lean Thinking, Liminal Thinking Bestandteile der Rahmenbedingungen

Wenn schon mehrere Teams in einer Organisation mit SCRUM funktionieren und Einfluss auf die Denk- und Handlungsweisen des Unternehmens haben, dann ist das LeSS Framework die geeignete Herangehensweise. Dennoch muss man auch hier sagen, dass durch Scheitern und stetige Verbesserung viel Geduld gefragt ist. In Organisationen, in denen Mindset und Verhalten noch nicht in der agilen Welt und deren Grundprinzipien angekommen sind, wird die Umsetzung mit diesem Rahmenwerk sehr schwierig. Vielfach wird dies zum Scheitern und zur Aufgabe führen. Die Vision muss hier durch und durch verankert und gelebt werden.

D.a.D. kann alles und ist dennoch nur ein Teil

Für das Wortspiel habe ich hier ein bisschen geschummelt. D.a.D. ist ein Teil vom gesamten Rahmenwerk Disciplined Agile Framework (D.A.). Disciplined Agile Delivery (D.a.D.) ist die Ebene, auf der die einzelnen Teams die Aufgaben und Lösungsumsetzungen realisieren. Hier werden genau die Methoden eingesetzt, die wir schon als Agile Arbeitsmethoden kennen. D.a.D. achtet darauf, dass die Arbeitsmethoden einfach, schnell, iterativ und flexibel sind. Der Begriff, der hier gerne genutzt wird, heißt Streamline. Auf die D.a.D.-Ebene bauen die folgenden Ebenen auf:

Diese drei Ebenen organisieren die unterschiedlichen Agilen Methoden und Philosophien. Grundlegend geht D.A. von folgenden drei Prämissen aus, die sie für alle Unternehmen und Organisationen sehen.

  1. Heutzutage ist jedes Business auch ein Software Business, denn jede Organisation beruht auf Software und deren Einsatz in den Business-Prozessen. Die IT und auch die Software sollten keine ausgelagerten Bestandteile sein, sondern gehören zu den Kernfähigkeiten eines Unternehmens.
  2. Jeder Marktbereich erfährt eine Disruption und Neuordnung. Unter diesen Gesichtspunkten müssen sich Organisationen anpassen oder werden durch die plötzliche Veränderung verschwinden. Hier heißt es anpassen und den Markt formen.
  3. Agile Unternehmen bestimmen den Markt. Die Geschwindigkeit, mit den Entscheidungen getroffen werden können, mit der Entwicklungen und Weiterentwicklungen zu Verfügung gestellt werden und mit der auf den Markt reagiert wird, diese Geschwindigkeit kann nur mit agilen Methoden und Organisationsprinzipien erreicht werden. Klassische Organisationsformen werden hier scheitern.

Spannend ist an dem gesamten Rahmenwerk, dass es integrativ und modular funktioniert. Es stellt alle Methoden, Prinzipien und Philosophien bereit und bringt sie in einen sinnvollen und funktionieren den Zusammenhang. Dabei ist die Prozess-“Klinge” das wichtigste Werkzeug.

DAD Blade

Auf diese Klinge zahlen alle Module und Methoden ein. Zudem stellt das Rahmenwerk eigene Prinzipien bereit, die sowohl die agilen Prinzipien integriert, wie auch die Disziplin in die agile Organisationsformation bringt.

Dad principles

D.a.D. und alle anderen Ebenen bringen ein Rundum-Integration-Paket mit und bieten enorme Anpassungen an. Die Komplexität kann schnell für die Ungeübten und Anfänger erschlagend sein und die Organisation überfordernd. Dieses Rahmenwerk eignet sich aus meiner Sicht vor allem als Weiterentwicklung zu etablierten Rahmenwerken. Im Speziellen kann diese Form aus LeSS hervorgehen.

All das Wissen und die Formen

Der vorliegende Blogpost kann selbstverständlich nicht die Tiefen der Rahmenwerke ergründen. In diesem Zusammenhang ist es mir wichtig, dass dieser Post vor allem dazu dienen soll, ein Einfalltor bzw. den Zugang zu den eher unbekannten Themen der agilen Organisationsformen anzubieten. Man kann die Ansätze der unterschiedlichen Rahmenwerke vor allem aus unterschiedlichen Blickwinkeln diskutieren. Zudem sind mit dieser Betrachtung nur die bekannten Rahmenwerke beschrieben worden. Es gibt unterschiedliche Hybride und hochangepasst Umsetzungen der agilen Organisation. Wenn man möchte kann man auch hier zum Beispiel Holacracy einbringen, denn diese Organisationsform ist ebenfalls auf Agilität ausgerichtet. Es geht zwar weniger um Umsetzung, als um Entscheidungen, aber im Grunde genommen geht es in beiden Richtungen darum, dass schnell und passend in Selbstorganisation Entscheidungen getroffen werden.

Im nächsten Teil in dieser Serie werde ich mich vor allem mit nicht eindeutig zugeordneten Agilen Methoden befassen. Darunter fallen solche Ansätze wie Enterprise Community Management, Working out Loud und auch Holacracy.

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