Agiles Arbeiten 3 – Kanban und SCRUM populäre agile Methoden

Die Herausforderung, der wir gerade im Bereich von Agil gegenüberstehen, sind die vielen Begriffe, Methoden, Rahmenwerke und Kollaborationsmöglichkeiten, die durch die Grundsätze ermöglicht werden. Doch all die Möglichkeiten sind auch irgendwie der Grund, warum viele zögern, eine tatsächlich agile Arbeitsweise anzugehen. Es ist wie mit dem Supermarkt – zu viel Essensauswahl ohne eine Einkaufsliste führt dazu, dass wir die Sachen einkaufen, die uns gefallen und die vergessen, die wir eigentlich brauchen.

Jetzt kann natürlich schnell in diesem Bild gefunden werden – aber agil soll doch genau das ermöglichen, dass man weniger planen muss und spontaner reagieren kann. Also muss ich doch gar nicht wissen was ich essen will und wozu ich was brauche, denn die Agilität ermöglicht mir Spontanität und Planungsfreiheit? Und genau hier liegt der erste Bruch mit der Realität und der Praxis von Agile.

 

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Wahrnehmung und Realität

Das Bild von Chaos, Spontanität und Nichtplanung sowie fehlender Struktur hält sich hartnäckig im Zusammenhang mit Agile. Manager und Unternehmensführungen laufen mit Angst in den Augen herum und haben den Eindruck, dass ihnen alles aus den Händen gleitet, wenn sie auch nur die Ansätze von Agilität zulassen. In einem Punkt muss man ihnen Recht geben, sie werden die Kontrolle über die Menschen bzw. ihre Schützlinge verlieren, denn diese sind in der Lage eigene Entscheidungen zu treffen. Doch dieser Verlust ist nur natürlich und muss dringend kommen. Was die Struktur, die Organisation und die Planung angeht: Agile ist klar organisiert, geplant und vor allem nachvollziehbar und transparent.

Vor allem verfolgt Agilität ein klares Ziel, welches weit ab von Chaos und Nichtplanung steht: Die Herausforderung des Kunden wird auf die schnellste und am besten passende Art und Weise gelöst.

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SCRUM und Kanban

Mit diesen beiden Methoden schauen wir auf die am häufigsten zu findenden Ansätze der agilen Arbeit. Das interessante ist, dass beide sich ziemlich ähnlich sind aber dennoch ein paar gravierende Unterschiede aufweisen. Auch wenn wir uns die beiden Methoden hier anschauen werden, sollten wir immer im Kopf behalten, dass der Ansatz bei Methoden immer als modular, anpassbar und vor allem situativ passend gehandhabt werden sollte. Das dogmatische Vorgehen und blinde Befolgen von Regeln und Setups führt immer nur zu Frustrationen. Zudem sollte Methoden und Arbeitsweisen unter folgenden Voraussetzungen evaluiert, eingesetzt und realisiert werden:

  • Fehler gehören zur Entwicklung und Umsetzung dazu. Macht man keine Fehler, bekommt kein Feedback oder es entsteht der Eindruck, dass alles viel zu glatt läuft, dann läuft tatsächlich einiges schief. Feedback und Fehler gehören zum Einspielen der agilen Arbeitsmethoden zwingend dazu.
  • Das Setup und die Regeln der agilen Methoden sind eine Orientierung. Die Regeln dogmatisch umzusetzen, ohne die eigene Umgebung und die Beteiligten zu berücksichtigen, führt zwangsläufig zum Versagen und zur Frustration.
  • Alle Bestandteile der agilen Methoden funktionieren auch modular. Der Betrachtungswinkel für die Methoden muss sich von starr auch zu agil wandeln. Dogmatisch an den Funktionen festzuhalten, ist der Rückfall zu den alten Wegen.
  • Die agilen Methoden funktionieren vor allem ergänzend und miteinander. Eine kompetitive Betrachtung der Methoden untereinander und vor allem die Einstellung: Diese Methode ist besser als diese, spricht in allen Fasern gegen den Ansatz und die Prinzipien des agilen Manifests.
  • Agile ist ein Überbegriff für Arbeitsweisen, Methoden und Projektumsetzungen, der die Anforderungen von Komplexität und Kompliziertheit gerecht wird. Es sind vor allem keine Allheilmittel für die generelle Verweigerung gegenüber den größeren Ansätzen der organisationalen und digitalen Transformationen, denen wir im Moment gegenüberstehen. Sie sind ein Angebot mit den Herausforderungen umzugehen, benötigen aber zwingend das Verständnis für die Prinzipien des agilen Manifests.

Beim Betrachten der beiden bekanntesten Methoden wird schnell klar, wie ähnlich sie sich sind und dennoch gravierende Unterschiede im Einsatz aufweisen.

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SCRUM- Gedränge in der Umsetzung

SCRUM heißt eigentlich nichts Anderes als Gedränge. Nun könnte der ängstlich sich orientieren wollende Verantwortliche oder Umsetzer wieder in die Ausflüchte von Chaos und Nichtplanung stürzen. Dem sei hier ein Riegel vorgeschoben. Das Gedränge bezieht sich vor allem auf die Anforderungen, die sich auf Produkte wie Software oder schnelle Veränderungen beziehen.

Die Methode wird mit ihren einfachen Prinzipien Herr der Lage und schafft es zudem, die Anforderungen in kurzen Zyklen zu realisieren. SCRUM schafft es Komplexität in kleine Schritte zu gliedern und somit für das Entwickler Team zugänglich und umsetzbar zu machen. Das Setup für SCRUM ist recht simpel. Ein dediziertes Team aus Entwicklern, einem SCRUM Master und einem Produkt Owner (PO) setzt in Zyklen, Stories um, um mit diesen Stories die Gesamtheit des Produkts zu realisieren. Dabei wird das Produkt nicht mit allen Kleinigkeiten realisiert, sondern als kleinstes, funktionierendes und wertvolle Produkt umgesetzt.

Produkt Owner (PO) – Er ist derjenige, der das Produkt verantwortet und gegenüber der Organisation vertritt und den Input von anderen Stakeholders aufnimmt und in die kleinsten Einheiten der Arbeit umsetzt, den Stories. Der PO ist an allen Zeremonien des Sprints (ein Zyklus) beteiligt und sichert, dass Stories verstanden wurden und der erwartete Output für das Produkt erfolgt

Entwicklerteam (DEVs) – Sie sind die umsetzenden und bestimmenden Programmierer bzw. Realisierer des Produktes. Sie müssen im Konsens verstanden haben, was eine Story anfordert. Sie entscheiden mit teameigenen Bewertungen, die Herausforderung von Stories und wann sie wie umgesetzt werden. Das Team entscheidet über den Sprint Work Load. Niemand sonst.

SCRUM Master – Übernimmt die Moderation, Organisation, Motivation, Mediation und Hub Rolle im SCRUM Team. Er ist für die Einhaltung aller Übereinkünfte des SCRUMs zuständig. Beim ihm liegen vor allem die Teamverträge, die Zeremonien und die grundsätzliche Organisation des Teams. Vor allem ermöglich er allen DEVs das Arbeiten und entfernt Blocker und Hindernisse. Besonders nach außen schützt der SCRUM Master in seiner Rolle das Team vor Einflussnahme von außen und hält den SCRUM in seinen Zyklen aufrecht.

In dieser Konstellation und mit den Zeremonien schafft der SCRUM drei fundamentale Bestandteile der funktionierenden und produktiven Zusammenarbeit.

  • Transparenz
  • Überprüfung
  • Anpassung

Drei einfache Worte deren Bedeutung hier hoffentlich nicht ausgeführt werden müssen. Mit diesem Grundset kann der SCRUM auf Komplexität und Kompliziertheit handeln.

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Kanban – Signalkarten in der Umsetzung

Kanban ist das System der Karten und des Kanban Boards. In Kanban werden die Stories durch die unterschiedlichen Stadien geschickt, die eine Entwicklung oder Umsetzung haben kann. Kanban versucht dabei den Fluss an Aufgaben und deren Erledigung übersichtlich und schnell zu machen. Dabei folgt Kanban selbst eigenen Regeln.

Eine der wichtigsten Regeln teilt sich Kanban klar mit dem SCRUM und das ist die Beschränkung der abzuarbeitenden und zu bearbeitenden Items bzw. Stories. Der sogenannte Work in Progress (WiP) ist eine der ausschlaggebenden Zahlen im Kanban. Diese Zahl gibt für jede Prozessstufe eine klare Begrenzung der darin befindlichen Stories wieder. Die Stories im Ready for XYZ (Entwicklung, Design usw.) sind immer durch den WiP begrenzt. Der WiP lässt sich nur durch das Ausprobieren unterschiedlicher Durchlaufraten genau festlegen.

Kanban bietet mit dem Board immer eine aktuelle Übersicht zu den derzeitigen Entwicklungen und fordert von den entsprechenden Entwicklern den Fokus auf das schnelle Durchlaufen der Entwicklung mit allen notwendigen Prozessschritten. Auch hier gewährt das agile Arbeitsset Transparenz und Überprüfbarkeit. Anpassung kann durch neue Karten eingeführt werden. Die Schnelligkeit eines Durchlaufs ist ähnlich zu sehen wie beim SCRUM.

Sicherlich lassen sich noch mehr Aspekte finden, die auch hier noch tiefer die Agilität aufzeigen. Ein Ausflug zu den entsprechenden Suchbegriffen und Wikipedia entführt da auch in die Welt der professionelleren Wörter in Zusammenhang mit Kanban.

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Unterschiedliche Settings

Ich könnte hier nun ganz klassisch weitermachen und sagen, wo denn die Unterschiede sind. Aber das würde meines Erachtens nach einfach den Rahmen dieses Blogposts überstrapazieren. Es sei nur noch einmal darauf hingewiesen, dass drei wichtige Punkte die beiden Methoden unterscheidet.

  • Dediziertes, zeitliches Commitment finden wir im SCRUM
  • individuelle Aufgabenauswahl und deren Umsetzung in Kanban
  • Rollen und Zuständigkeiten im SCRUM

Den aufmerksamen Lesern wird sicherlich aufgefallen sein, dass man auch den WiP als besonderes Merkmal von Kanban sehen könnte. Hier sei nur erwähnt das auch SCRUM mit einem WiP arbeitet. Dieser wird durch die Team-eigene indirekt realisiert. Wenn das SCRUM Team der Überzeugung ist, dass die maximale Punktezahl für den Zyklus erreicht ist, werden keine weiteren Stories mehr geplant – indirekter WiP.

DSGVO

Was nun mit dem Wissen anstellen?

Vor allem bietet das hier aufgestellte Wissen eine gute Orientierung, um die Systeme in einer Übersicht zu verstehen und auch die unterschiedlichen Zugangsweisen gewahr zu werden. Mit dem Überblick sollte klarwerden, dass schon allein das eigene Szenario entscheidet welche Methode wie eingesetzt werden kann. Vor allem aber sollte die Wahrnehmung für die eigenen Szenarien geschärft werden.

Dass die Betrachtung beider Systeme nicht erschöpfend ist und vor allem nicht die Gesamtheit aller agilen Methoden darstellt, möchte ich hier noch einmal betonen, dass die aktuelle Deloitte Karte zur Übersicht und Verknüpfung der unterschiedlichen agilen Methoden ein wichtiges Orientierungswerkzeug ist.

Wir haben mit den beiden populärsten Methoden auf die Möglichkeiten und das Setup geschaut, um vor allen mit den Vorurteile aufzuräumen, die mit Agilität in Verbindung gebracht wird. Zudem lag der Fokus stark auf dem Team als agierende Einheit in der Organisation. Wie sich aber auch die Organisation bzw. das Unternehmen auf Agilität umstellen kann bzw. die Methoden in übergeordnete Rahmenwerke einbinden kann, soll Bestandteil des nächsten Blogposts werden: LeSS, SAFe und DaD. Diese drei Skalierungsmöglichkeiten für Agile in der Organisation bieten unterschiedliche Ansätze und vor allem passende Einstiegspunkte für die unterschiedlichen Unternehmenstypen – kulturell wie auch funktionell.

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