Agil Arbeiten 2 – Teamverträge und Grundlagen für agiles Arbeiten

Mit dem ersten Beitrag in Januar haben wir ein gutes Grundsetting geschaffen, um weiter in das Arbeitsfeld von Agile vorzudringen. Auch hier ist wie in vielen Fällen, die schiere Menge an Begrifflichkeiten immer wieder eine große Herausforderung. Ständig wird versucht den Begriff und die passenden Begrifflichkeiten für die eigenen Zwecke zu vereinnahmen. Dadurch entsteht das übliche Wirrwarr, dass jeder und alles, die Methoden und das damit verbundene Moderne und Neue, für sich einbinden will. Alles und jeder ist dann auf einmal agil und macht Agile Leadership und sowie ist jeder dann eine agile Organisation.

Im ersten Teil habe ich das Manifest für Agil betrachtet und es in das Licht gerückt, welches diesem Werk gerecht wird. Wenn wir also das Manifest betrachten, dann verbinden wir uns mit den Prinzipien und Grundsätzen von agilen Methoden. Auch wenn es nicht passt oder etwas weit hergeholt ist, so würde ich bei dem Manifest von der Ethik und Moral für agiles Arbeiten sprechen. Diese Grundlage zeigt auch gleichzeitig auf, welches die kleinste Funktionseinheit dieser Arbeit ist – das Team. Nicht der einzelne und seine egoistische Haltung machen das Arbeiten aus, sondern der Fokus auf mindestens das Team.

Grundgesetze der Agilität

Wenn wir also das Team betrachten, dann kann diese kleinste Arbeitseinheit nur funktionieren, wenn sie sich an die Prinzipien hält und diese auch gewährleistet. Das Manifest und die 12 Prinzipien stellen dafür die Fundamente dar. Darauf bauen einige wichtige einfache Übereinkünfte auf, die zur Gewährleistung herangezogen werden. Keine dieser Übereinkünfte sind Pflicht oder zwingend. Man kann sagen, sie sind der Common Sense für die Agilität von Arbeit und Zusammenarbeit.

  • Iteration und ständige Veränderung
  • Definition of Ready – erster Vertrag des Teams
  • Definition of Done – zweiter Vertrag des Teams
  • Stories als Arbeitsgegenstände
  • Punkte, T-Shirts oder Fibunacci – Individuelle Teameinschätzung
  • Transparenz – Working out Loud als Praktik

Mit diesen sechs Punkten schaffen wir die Gemeinsamkeit in der Zusammenarbeit unabhängig von der Methode der Agilität. Sie sind die Grundlagen, dass Teams miteinander arbeiten können und die Prinzipien von Agilität immer Anwendung finden.

Der Verbund der Agilen Methoden

Wir alle kennen die bekannte Karte von Deloitte, die die U-Bahn-Landschaft der Agilität darstellt. Hier ist das gesamte Set der Methoden miteinander in Verbindung gebracht und es wird aufgezeigt, dass es viele Zusammenhänge und vor allem Übergänge der Methode ineinander und voneinander gibt.

Die Vielzahl der Möglichkeiten, lässt den Neuling sicherlich verzweifeln und selbst den Praktiker im mal wieder an der eigenen Wahrnehmung nagen. Die einzelnen Methoden werde ich noch im Verlaufe dieser Blogserie beleuchten. In erster Linie geht es mir aber um die sechs verbindenden Elemente, die die Essenz ausmachen.

Iteration

Die ständige Veränderung ist eines der Hauptaspekte der agilen Methoden. In erster Linie geht es darum, dass wir einer Umgebung gerecht werden, die sich immer schneller und schneller verändert. Das ist unumstößlich. Als Arbeitende und Schaffende müssen wir Schritt halten und die vier Ebenen der Cynefine Diagramms meistern. Einer dieser wichtigen Eigenschaften und Vorgehensweisen ist die Iteration selbst. Wir schaffen nicht neues nach langen Plänen und Weissagungen. Wir gestalten das Neue in dem wir das Vorhandene nehmen und es in kleinen Schritten immer wieder verändern. Wir passen es mit jedem Zyklus der Iteration den Bedürfnissen an. Diese Bedürfnisse kommen vom Kunden. Sie entscheiden und bestimmen den nächsten Schritt, das neue Produkt oder die Evolution. Wichtig ist hier vor allem die Vorstellung, dass das Produkt als solches immer eine Funktion, einen Wert hat. Wir entwickeln uns immer weiter mit dem Feedback zum gelieferten und werden somit besser.

Defintion of Ready

Innerhalb des Teams, welches agil arbeitet, muss es den Vertrag btw. die Übereinkunft geben, wann etwas den Status “Ready” erreicht. Hiermit ist nicht die deutsche Übersetzung von fertig gemeint. Vielmehr ist es der Status an dem die tatsächliche Arbeit an dem vorliegenden Objekt beginnt. Alle Vorbereitungen, von Definitionen bis hin zu Voraussetzungen, notwendigen Information und entsprechende andere Umfänge, sind zu diesem Zeitpunkt getroffen. Diese Übereinkunft trifft jedes Team für sich und handelt diese miteinander aus. Sicherlich sind die Abhängigkeiten und agilen Organisationen Leitplanken aber sie sind nicht federführend für die Definition of Ready des einzelnen Teams. Üblicherweise wird die Definition of Ready von allen wie ein Vertrag einstimmig unterschrieben. Dabei wurde alle unklaren Begriffe klar beschrieben.

Definition of Done

Dies ist der eigentliche Status fertig, an dem ein Arbeitsitem von einem Team als fertig übergeben wird. Auch hier gilt die individuelle Teamvereinbarung zu diesem Status. Ganz klar ist hier geregelt welche Qualitätskriterien geprüft wurden, wie es funktioniert, dass es funktioniert und vor allem, dass es den Kriterien des Arbeitsitems entspricht. Auch hier wird dieser Vertrag von Team ausgehandelt und unterschrieben.

Story

Das kleinste Arbeitsitem für die Teams sind die Stories. In diesen ist beschrieben, wie sich die Anforderungen für das Team umsetzen lässt. Die Story folgt dabei dem Schema:

Für wen ändert sich was zu welchem Vorteil.

Dabei ist der Kontext der Story vollkommen unabhängig. Entwicklungen, kreative Prozesse oder administrative Vorgehen lassen sich so runterschreiben und als Item abrufbar und nachvollziehbar gestalten. Der Item Owner kann mit Kriterien, die Entwicklung bzw. die Veränderung nachvollziehbar und testbar machen. Die Stories lassen sich in Teams wunderbar abarbeiten und entsprechend einplanen. Es ist ein Simplifizieren komplexer Schritte.

Punkte, T-Shirts und Fibunacci

Wenn man was bzgl. Messbarkeit hört, dann sind es die Punkte und Bewertungen, die Teams zu Stories abgeben. Jedoch sind diese Punkte von außerhalb des Teams ohne Relation und Controlling. Sie sind für das Team ein individueller Messpunkt, wieviel das Team innerhalb der agilen Methode an Ressourcen investieren kann. Für die Planer und Glaskugelgucker da draußen, diese Werte haben keinen Standard, lassen keine Vorhersehung zu, sondern sind eine Orientierung für das Team an sich. Wie diese Zahlen entstehen, was sie bedeuten und wie sie sich verändern liegt immer am Team selbst. Zwingt nie ein Team prädiktive Angaben über die eigenen Leistungen abzugeben. Das geht schief und alle in die Schieflage.

Transparenz

Die Art und Weise der Zusammenarbeit ist in jedem Schritt ersichtlich und nachvollziehbar. Es entsteht kein Chaos in der agilen Zusammenarbeit. Jedes Team zeigt offen und zugänglich was es momentan macht, in welchen Stadium es sich befindet und wie es Dinge umsetzt. Die Arbeitsweise ist immer transparent. Dabei ist es immanent, dass Working out Loud praktiziert wird. Wenn ich nicht frage, wird mir nicht geholfen, wenn ich Hilfe anbiete, funktioniert mein Team, wenn ich teile, wissen andere voran ich arbeite, wenn ich vertraue bekomme ich vertrauen. Alle Prinzipien von Working out Loud finden sich im täglichen Doing agiler Teams wieder. Zumindest wie ich es erlebe. Hier und da, kann man sicherlich nachsteuern und Praktiken aufzeigen aber es ist die Umgebung, wie Agilität funktioniert.

Alle sechs Punkte finden sich in den unterschiedlichen Praktiken von Agile wieder. Die Menge diese Methoden und die Anwendungsszenarien sind mannigfaltig. Im nächsten Post schauen wir uns die ersten beiden Methoden an und wägen sie gegeneinander ab. Eines kann ich jedoch jetzt schon verraten – nicht kompetitiv, sondern ergänzend wird ein Schuh draus.

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