Über die Beschaffung von IT-Dienstleistungen (Teil 1)

(Quasi ein Epilog…)

Für Unternehmen werden externe IT-Dienstleistungen immer relevanter. Zu groß wird der Innovationsdruck, zu schnell ändern sich Anforderungen, zu sehr wird der Digitalisierung alles untergeordnet. So modern und zukunftsweisend die IT-Architekturen und umzusetzenden Geschäftsmodelle sind – oder sein werden, so altmodisch werden IT-Dienstleistungen beauftragt; nach so überholten Modellen werden Dienstleister zu oft ausgewählt. Was wäre eine Lösung?

Der Bedarf an IT-Dienstleistungen wächst seit Jahren ungebrochen. Trotz Cloud, Standardisierung und allen möglichen Innovationen budgetieren CIOs und IT-Verantwortliche einen immer größeren Betrag für direkte und indirekte IT-Dienstleistungen. So sieht Gartner in seinem „Worldwide IT Spending“-Forecast allein für das Jahr 2018 ein Wachstum von 4,7 Prozent für IT-Services. Zum Vergleich: Der gesamte IT-Markt soll nach den Prognosen „nur“ um 2,9 Prozent wachsen. „Resarch and Markets“ postuliert in einer aktuellen Studie ein durchschnittliches jährliches Wachstum von Cloud-Migration-Services von 24, 5 Prozent. Infrastruktur-Services und Managed IT Services werden noch stärker wachsen.

Kurzum: IT-Dienstleistungen nahezu jeglicher Art wachsen überdurchschnittlich. Beschafft wird oft in langen Prozessen: Vorauswahl und Selektion potenzieller Dienstleister über vergleichende Anbieterlisten oder Benchmarks. Dann RFP, LoI, Briefings, POCs, Vergleich von Tagessätzen, Verhandlung von IT-Verantwortlichen und Einkauf. Entscheidung auf Basis von Preis und Vertrauen. Preisverhandlungen auf Basis von Benchmarks und so weiter und so fort. Die Folge: Lange Prozesse bei bleibender Unsicherheit und Unsicherheit als Ergebnis. Alles bei gleichzeitiger Ungewissheit über kurz- und langfristigen Nutzen.

Wie könnte eine Lösung für IT-Verantwortliche aussehen?

CIOs, IT-Leiter und alle anderen an der Beschaffung von IT und IT-Dienstleistungen Beteiligten sollten, wenn sie es nicht bereits machen, den Beschaffungsprozess überdenken, insbesondere das Auswahlverfahren und die Bewertung der Bepreisung von IT-Dienstleistungen. Hierbei sollten zwei unterschiedliche Richtungen verfolgt werden.

Erstens: Servicekatalog für den Einkauf von Projektdienstleistungen als Standard

Ziel muss es sein, eine Beschaffung weg – respektive losgelöst – von Tagessatz- oder Time-&-Material- etc. Modellen anzustreben. Grundannahme ist dabei, dass die Art und Weise der Leistungserbringung des Dienstleisters nicht im Mittelpunkt stehen sollte. Also dass es egal ist, ob Leistungen aus IP, individuellem Fachwissen oder Trial & Error entstehen. In anderen Worten: Der Immaterialitätsgrad ist relativ irrelevant; die Prozessdimension „Integrationsgrad in den betrieblichen Leistungsprozess“ gilt es zu würdigen. Oder nochmals anders: Eine Konzentration auf das Leistungsergebnis (Ergebnisdimension) unter Vernachlässigung des eigentlichen Leistungsprozesses. Oder frei nach Helmut Kohl: Wichtig ist, was hinten rauskommt.

Der Ansatz, die Beschaffungsaktivitäten auf eine verbindliche Bereitstellung einer Zielsituation zu einem definierten Preis zu einem definierten Termin, losgelöst vom Prozess, zu fordern, wird der Tatsache gerecht, dass IT-Dienstleistungen bei bleibendem oder steigendem integrativem Charakter immer immaterieller werden. Dass eine Vielzahl von Leistungen in Wirklichkeit Standard und nicht individuelle Leistungen und zu einem sehr hohen Grad reproduzierbar sind. Also der Individualisierungsgrad bei vielen beauftragten IT-Dienstleistungen niedriger als erwartet ist.

Was bedeutet das?

Die wichtigste Größe zur Auswahl eines IT-Dienstleisters muss der zu erzielende Nutzen in Relation zum Preis – zu den Kosten –, losgelöst von der Art und Weise der Leistungserbringung sein, also losgelöst von Größen wie dem Tagessatz. Die Praxis zeigt, dass der heute getätigte Aufwand, Preise und Leistungerbringungsmodelle zu vergleichen, zu lange dauert und eher keinen optimierten Nutzen bringt. Vielmehr hilft dieses Vorgehen nur, interne Vorgaben zu erfüllen.

Viele, aber natürlich nicht alle, Migrationsprojekte von Servern in die Cloud, auf neue Produktgenerationen, von Postfächern in die Cloud, auf neue Architekturen etc. lassen sich über einen Servicekatalog-basiertes Modell abbilden. Gleiches gilt für weitere IT-Services, wo – und hier wiederhole ich mich – der tatsächliche Individualisierungsgrad geringer ist als erwartet und die Möglichkeit der „industriellen“ Erbringung der IT-Dienstleistung gegeben ist.

Zweitens: Ergebnis – respektive erfolgsbasierte – Vergütung von IT-Dienstleistungen

Überall da, wo IT-Dienstleistungen in einem innovativen, unüberschaubaren Umfeld erbracht werden oder wo durch IT-Services zu einer permanenten direkt zuzuordnenden Leistungserbringung führt, sei es Absatzförderung, Prozess- oder Kostenoptimierung, oder der Innovationsgrad und die Komplexität von Einführungs- und Integrationsprojekten bedingt durch die Komplexität die Auswahl eines Dienstleisters auf Basis von Festpreisen ausschließt, sollte auf eine erfolgsbasierte Vergütung gesetzt werden, mit teilweisen Festpreiskomponenten, aber auch Penaltys. Der Dienstleister wird am Ergebnis beteiligt, geht aber auch mit ins Risiko. Und ganz nebenbei: Das gleiche Konstrukt sollten CIOs bei der Bepreisung von Cloud-Services für innovative, experimentelle oder nicht etablierte Services forcieren.

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