Führungskräften fehlt Wissen für Digitalstrategien

Michael Kroker berichtet über eine interessante Umfrage von Germantech Digital:
Obwohl fast sechs von zehn Managern sagen, dass die digitale Transformation ihre Gewinne steigert (56 Prozent), geht nur jeder fünfte CEOs soweit, “digital” als Unternehmenskern zu etablieren (22 Prozent).

“Die Konzerne sind pessimistisch-realistisch in ihrer Einschätzung der eigenen Möglichkeiten: Nur 15 Prozent sagen, dass sie überhaupt das Wissen haben, eine Digitalstrategie zu entwickeln. 55 Prozent der Unternehmenslenker suchen nicht proaktiv nach neuen innovativen Geschäftsmodellen”, schreibt Kroker.

Das deckt sich doch mit den Ergebnissen des Forscherteams von Julian Kawohl, Professor für Strategisches Management an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Berlin. Hier wurden die Vorstände von DAX- und MDAX-Unternehmen unter die Lupe genommen.

„Die Befunde haben uns in ihrer Radikalität erstaunt. Nur 25 Prozent der untersuchten 411 Lebensläufe kann unternehmerische Erfahrungen vorweisen und acht Prozent verfügen über Digitalerfahrungen“, so Kawohl.

Wer klassische Konzernkarrieren mache und den Kamin hochfährt, kann kaum Außenerfahrungen sammeln im digitalen Kontext oder im Umfeld von Startups.

“Auch die unternehmerische Expertise bleibt auf der Strecke“, so Kawohl.

Er selbst hat bei AXA erlebt, wie Vorstandsberufungen ablaufen. Da werden klassische Headhunter beauftragt, die dieses Geschäft schon seit Jahrzehnten erledigen. Es sind immer die üblichen Adressen. Die bekommen ein Profil und schauen in ihrem alten Netzwerk nach geeigneten Kandidaten. Manchmal sind es auch Seilschaften, die von ehemaligen Unternehmenschefs organisiert werden. Das Suchfeld sei so ausgeprägt, den alten Kreislauf der Deutschland AG in Betrieb zu halten, weiß Kawohl:

„Unter solchen Bedingungen kann wenig Neues von außen kommen.“

Juristen und Controller in Aufsichtsräten Teil des Kreisverkehrs der Deutschland AG

Zudem erschwert die Zusammensetzung der Aufsichtsräte die Findung von digitalen Talenten. In diesen Gremien sitzen ehemalige Vorstände, Juristen, Controller, institutionelle Anleger oder irgendwelche milliardenschweren Investoren. Sie sind Teil des alten Kreisverkehrs und eher an geschlossenen Formationen interessiert.

„Die kulturellen Unterschiede zwischen denjenigen Nachwuchskräften, die man dringend braucht und den alten Tankern, die transformiert werden müssen, sind doch sehr groß. Da hilft dann auch die Gründung von Labs oder der Kauf von Startups nicht weiter“, erläutert Kawohl.

Axel Springer: 90 Prozent der Top-Manager ausgewechselt

Wie sich das in der radikalen Form ändern lässt, belegt das Beispiel des Axel Springer Verlages:

„Die erwirtschaften mittlerweile deutlich mehr als die Hälfte des Umsatzes und des Gewinns über digitale Themen. Das Medienunternehmen ist durch einen extrem schmerzhaften Prozess gegangen. In zehn Jahren wurden 90 Prozent des Top-Managements ausgetauscht“, so Kawohl.

Für Daimler wäre das wohl etwas zu sportlich. Aber prinzipiell muss es eine Verjüngung des Vorstandsteams und eine Mischung der Struktur in der obersten Führungsetage geben.

Empfehlungen für Konzerne

Folgende Vorschläge macht die Studie der HTW-Berlin: Aufbau von Senior-Junior-Vorstandstandems zur gegenseitigen Befruchtung; Vermehrte Job-Rotation und Einsatz der Vorstandskandidaten in Digitalbereichen und 
internen Startups; Gezielte Übernahme von Startups inklusive deren Gründerteam und Einsatz in 
Topmanagement-Positionen im Mutterkonzern 
- gelingt nur bei einem Kulturwandel.

Dazu kommen Rekrutierung des Topmanagements auch für klassische Business-Ressorts von außen in der 
Start-up-Szene; Schaffung eines Umfelds, das es Talenten aus der Digitalszene und ehemaligen Unternehmern 
ermöglicht, in das Topmanagement etablierter Unternehmen aufzusteigen; Besetzung des Aufsichtsrats und hier insbesondere des Nominierungsausschusses durch 
Personen mit Entrepreneurship- und Digitalerfahrung; Schaffung von externen Beiräten zum Coaching von Aufsichtsrat und Vorstand für die 
Vorstandsnachfolgeplanung.

„Insbesondere aus Sicht der Investoren ist es wichtig, dass Unternehmensvorstände nicht nur über das theoretische Wissen verfügen, den digitalen Wandel zu gestalten. Konkret bedeutet dies, dass Investoren bereit sind, einen höheren Preis zu zahlen für ein Unternehmen, das mit der digitalen Transformation konfrontiert wird, wenn es von einem Vorstand geleitet wird, der diese strategischen Herausforderungen auch durch seine Persönlichkeit verkörpert“, betont Kawohl.

Eure Ideen für die Verbesserung der Digitalkompetenz in Unternehmen?

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