Agilität ist kein Geisterwerk – Es ist menschlich

Wir wissen ja alle, dass bestimmte Schlagwörter so ihre Hochzeiten haben. Nicht anders ist es derzeitig mit Agilität und digital-agilen Strukturen. Wir hören es überall und können uns vor Agile gar nicht mehr retten. Alle machen es, zumindest wenn man dem Grundtonus des Medienrauschens und der interorganisationellen Wasserspendern glauben darf. Viele bemühen sich und sind wirklich sehr engagiert die Systeme und Prozesse von Agilität umzusetzen – in den meisten Formen eine Art von SCRUM oder Kanban. Doch viele verfluchen es schon nach den ersten Tagen und wollen am liebsten laut schreien: Hab ich doch gewusst, dass das nicht funktioniert. Doch halt so einfach geben wir euch nicht frei. Agilität fängt damit an, dass man ordentlich scheitert und sich anpasst.

Stefan Pfeiffer hat einen schönen, prägnanten Post zu der Thematik gepostet: Wandel umarmen, weg von Kommando und Kontrolle.

Vor allem der Aspekt, dass sich Organisation und Unternehmen an die Abgabe bzw. auch den Wegfall von geübten und geliebten Strukturen von Kommando und Kontrolle wegbewegen müssen. Diese Aufgabe ist ein Ergebnis der Agilität in Organisationen und Unternehmen. Wir können diese jedoch nicht einfach wegnehmen und die Betroffenen im Vakuum hinterlassen. Viel wichtiger ist es, dass klar wird, dass es nicht um Wegnehmen und Anarchie geht, sondern um eine andere Perspektive der Begrifflichkeiten und Praktiken.

Den Ursprung haben die Begriffe im Militär und wurden dann in die Strukturen von Unternehmen eingeführt. Je komplexer und differenzierte jedoch die Organisationsstrukturen werden, umso komplizierter und unwahrscheinlicher ist die Wirkung von Kommando und Kontrolle. Dennoch wird dieses Kredo in vielen klassischen Management Schulen und Trainings bis zur Erschöpfung eingeimpft. Doch was passiert, wenn man mit dieser Schule in die agile Welt eintauchen möchte? Richtig, man findet sich nicht zurecht und verliert eben schnell die vermeintliche Kontrolle und das Kommando.

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Kommando und Kontrolle ideal für Extremsituationen 

Wenn wir den Ursprung von Kommando und Kontrolle anschauen, dann wird jeder schnell feststellen, dass Krieg und Kampfhandlungen extreme Situationen sind. Für diese sind die zwei Begrifflichkeiten mit ihren Prinzipien und Methoden wirkungsvoll. Sicherlich übernimmt man für die Unternehmen nicht die Vorgehensweisen eines Militärs, jedoch nimmt man ein vereinfachtes Prinzip und verpflanzt es in eine normale Umgebung. Zumindest wüsste ich nicht, dass wir Gefechte und Krieg im Unternehmen haben. Wenn dann ist es immer eine persönliche Sicht.

Die Problematik mit Kommando und Kontrolle ist, dass es den Menschen unmündig macht, um schnelle, reflexartige Entscheidungen und Handlungen abrufen zu können. Es nimmt Menschen Selbstbestimmung und Entscheidung ab. Was auf der einen Seite recht bequem ist aber auf der anderen Seite zu Stolpersteinen in komplexen Strukturen führt. Die Träger von Kommando und Kontrolle sind so weit entfernt, dass es für die Kommandierten und Kontrollierten so sehr abstrakt wird, dass sie sich nicht mehr als Menschen wahrnehmen bzw. wahrgenommen werden, sondern als ausführende Konstrukte

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Gib dem Menschen seine Eigenständigkeit zurück

Wie spielt dies nun mit Agilität zusammen? Eigentlich ist es ganz einfach. Eigenständigkeit und Selbstbestimmung sind ausschlaggebende Elemente, damit agile Methoden und Prozesse funktionieren können. SCRUM funktioniert, weil das Entwickler- Team über die Aufgaben und die Aufwände selbstbestimmt und sich selbstorganisiert. Kanban funktioniert, weil Menschen sich ihre Aufgaben selbst aussuchen, priorisieren und nach ihrem eigenen Bild erfüllen. Working out Loud lebt davon, dass die digitale Welt, Vernetzung und Zusammenarbeit durch eigene Erfahrungen und selbstbestimmtes, gemeinsames Erkunden und Lernen funktioniert. Holacracy in seiner Komplexität funktioniert durch die Selbstbestimmung und Rollenspezifischen Entscheidungsmacht.

Die Grundvoraussetzung für Agilität scheint hier also eindeutig zu sein – Eigenständigkeit und Selbstbestimmung. Die Schwierigkeit hierbei ist aber, dass Systeme wie Kommando und Kontrolle darauf trainiert haben, dass genau diese Eigenschaften nicht mehr wichtig sind in der Arbeit der Unternehmen und Organisationen. Nicht nur die Träger von Kontrolle und Kommando fühlen sich mit dem Agilen verloren auch die Kontrollierten und Kommandierten fallen in eine vermeintliche Leere und können sich nicht orientieren. Damit also Agilität Teil des Unternehmens wird bzw. das Organisationsprinzip sein kann, müssen wir den Menschen wieder Mensch sein lassen.

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Zurück zum Menschsein

Jetzt kann man sich die Frage stellen, wie man das Alte verlernt und das Neue erlernt? In vielen Fällen muss man jedoch nichts wegnehmen und neu machen, sondern die Menschen in ihrem Betrachtungswinkel verändern – vom nach oben schauen zum auf Augenhöhe, von die da oben zu wir zusammen. Sicherlich würde hier noch viele Floskeln aufschlagen, doch auch Floskeln sind nur eine Frage des Blickpunktes.

Verfechter von Kontrolle und Kommando werden die größte Angst vor dem Verlust der selbigen Methoden haben. Wenn man jedoch zeigt, dass Kontrolle auch Selbstständigkeit und Selbstbestimmung mit Ich-Motivation ist, dann schaffen wir einen Perspektivwechsel. Kontrolle muss auch nicht das minutiöse Aufschreiben und Ablesen von Daten sein, sondern die Selbstüberprüfung auf die eigenen Ziele und Meilensteine. Beide Perspektivwechsel fußen jedoch auf der Tatsache, dass wir den Menschen als gleichen Menschen behandeln.

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Menschlichsein unter Menschen

Eine kleine Anleitung zum Menschlichsein

  1. Vertrauen und Freiheit – Ermöglicht den Menschen, sich selbst zu entdecken und im Rahmen der eigenen Möglichkeiten, Entscheidungen zu treffen, die immer schneller und passender sind, als ferne Freigabeprozesse
  2. Scheitern ist Lernen – Neue Formen von Zusammenarbeit und Organisation müssen scheitern, ansonsten nehmen sie sich die Chance, sich zu entwickeln und zu verbessern. Der Beginn von Agilität ist immer erst einmal Scheitern mit Lernen.
  3. Selbstbestimmtes Lernen – Wir müssen den Menschen nicht zeigen, was sie lernen müssen und was nicht. Wir müssen ihnen nicht vorbeten, wie sie sich verhalten sollen oder nicht. Dafür gibt es Kultur, die sich zwischen den Menschen entwickelt. Teil dieser Kultur ist es, dass wir Menschen Selbstständigkeit und freie Entscheidung zugestehen.
  4. Perspektive Türschwelle – Egal wie eine Entscheidung, Situation oder Erfahrung aussieht, es gibt immer wieder einen anderen Betrachtungswinkel. Die Perspektive vom Status Quo muss immer geändert werden. Ein guter Ansatz bietet hier Liminal Thinking – Denken und handeln aus der Türschwelle heraus.
  5. Menschenverstand bzw. Common Sense – Eine Betrachtungs- und Denkweise, die mich als Teil einer Gemeinschaft mit allen kulturellen Errungenschaften sieht und mir ein menschliches Handeln ermöglicht. Ich betrachte also nicht nur die Ich-Perspektive, sondern auch die Gemeinschaft und die Personen neben mir mit allen moralischen und ethischen Implikationen.

Sicherlich ist diese kleine Anleitung meine persönliche Sicht und mit Sicherheit zeigen mir Kontrolle und Kommando Sympathisanten auf, dass es doch besser ist, zu instrumentalisieren in unseren schnellen digitalen Welt. Dann sage ich aber wir können das Schnelle und Komplexe unsere Welt nur bewältigen, wenn wir alle Kapazitäten nutzen, und dieses sind nun mal Menschen als Mensch.

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