Wir schaffen einen Chief Digital Officer (CDO) und alles wird gut?

Harald Schirmer hat sich in einem interessanten LinkedIn-Beitrag ausführlich mit der Sinnhaftigkeit der Position des Chief Digital Officer (CDO) auseinander gesetzt. Häufig ist es doch nur eine Alibi-Funktion für Unternehmen, die sich nicht wirklich mit der Transformation ihrer Organisation auseinandersetzen wollen.

Problematisch sei die Zuweisung, weil damit erst einmal alle anderen im Vorstand “aus dem Schneider” sind, schließlich soll der CDO jetzt alles richten. Alteingesessene Protagonisten, die sich bislang mehr oder weniger um dieses Thema gekümmert haben, ziehen sich zurück oder gehen gar in die “Opposition”.

“Ressourcen und Aufmerksamkeit wird wieder auf die eigenen Themen gelenkt. Wir können das bei den vielen Funktionen, die wir schon haben, sehr genau beobachten. Da gibt es jemanden für Kommunikation, für Controlling, für IT, HR… allen gemeinsam ist natürlich der stetige Kampf um Ressourcen, Bestätigung und Daseinsberechtigung und nicht zuletzt Abgrenzung: ‘meins – deins’.”

Abgrenzung sei für die Digitale Transformation absolut tödlich:

“Auch ist oft zu beobachten, dass ein CDO nicht mit einem globalen Team in Amt und Würden oder ‘reich mit Budget ausgestattet’ kommt, sondern (wenn das überhaupt vorgesehen ist) erst über die Zeit ein Team aufbauen kann/darf, und recht schnell Rechenschaft über Investitionen (ganz nach systemischen ROI, KPI Vorgaben) ablegen muss. ‘Machen Sie doch erst einmal ein Konzept und dann reden wir über Ihr Team’.”

Was Harald Schirmer schreibt, deckt sich mit der Studie der Quadriga Hochschule Berlin: Die Forscher titulieren den CDO gar als “zahnlosen Tiger”. In jedem zweiten Unternehmen muss der CDO mit nur drei Mitarbeitern auskommen. Mehr als jeder Dritte CDO gibt in der Umfrage zu Protokoll, dass das Budget stagniert oder reduziert wird.

Dennoch wird in Stellenprofilen der allwissende Digital-Gott gesucht:

Er soll die IT beherrschen und betriebswirtschaftlich ausgebildet sein. Er soll ein starker Kommunikator sein, kennt alle Prozesse des Unternehmens sowie Produkte und Dienstleistungen. Er durchblickt die Organisationsstruktur und versteht die Unternehmenskultur. Er hat ein digitales Mindset, Erfahrung in der strategischen Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle und deren Umsetzung, verfügt über eine disruptive Denkweise und initiiert innovative Lösungsansätze. Der CDO bildet sich stets weiter, ist der Sparingspartner, der digitale Projekte anstößt, aufsetzt, umsetzt und erforderliche neue Prozesse initiiert. Er fördert und lebt die Innovationskultur, ist Leitfigur und Motivator des kulturellen Wandels sowie digitalen Handelns. Damit einhergehend agiert er unternehmerisch, ist risikobereit und traut sich unkonventionelle Methoden bei der Digitalisierung von Kundenbeziehungen und Geschäftsmodellen zu. Die Liste lässt sich fortsetzen. Wer ist zu dieser universalen Leistung imstande? Wohl keiner.

Wir brauchen in deutschen Unternehmen keine Alibi-Funktionen, sondern digitale Vordenker an der Spitze – wir brauchen nerdige C E Os.

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