Gastbeitrag: Wie CIOs in die Erfolgsspur zurückfinden, Teil 2

Dieser Beitrag von Dr. Olaf Röper, Berater für CxOs / Moderator und Speaker, wurde zuerst veröffentlicht im PROJECT CONSULT Newsletter, Ausgabe 4/2017, Hamburg, August 2017, ISSN 1349-0809, Open Access, Creative Commons 4.0. Wir veröffentlichen den Text hier auf dem CIO Kurator in zwei Teilen. Im ersten Teil ging es um die Bestandsaufnahme zur aktuellen Lage der CIOs. Dieser zweite Teil behandelt die konkreten Lösungsansätze.

 

Ob der CIO zukünftig gleichberechtigt, auf Augenhöhe in gemeinsamen Zukunftsprojekten mit den weiteren, wichtigen Stakeholdern Wegweisung geben wird, hängt entscheidend davon ab, ob ihm die Weiterentwicklung einiger weiterer Kompetenzen gelingt.

Handlungsfeld Mindset

CIOs, die

  • die Digitale Transformation ausschließlich als sinnfällige Fortsetzung der bereits erreichten Optimierungen mit erweitertem Werkzeugkasten ansehen, nabeln sich selbst von einer zukünftigen Mitwirkung bei der Evaluierung neuer Geschäftsmöglichkeiten ab. Die Selbstbeschränkung des eigenen Kompetenzrahmens wird in einem Unternehmen auch genauso wahrgenommen
  • Agilität durch den Einsatz einzelner Tools nachweisen möchten ohne die grundlegenden Ideen verstanden, Arbeitsweisen angepasst und Mitarbeiter überzeugt zu haben, werden ihr „Auftragsvolumen“ zukünftig selbst drastisch beschränken. Die nicht-agile „Wasserfall-Welt“ wird an Bedeutung verlieren
  • agile Methoden und Philosophien ausschließlich an den zweifellos notwendigen Themen Sicherheit und Stabilität beurteilen, sollten sich darüber im Klaren sein, dass diese starke Fokussierung die Ausbreitung der neuen Denk- und Handlungsweisen nicht aufzuhalten vermag. In der Folge wird dem CIO mangelnde Unterstützung, Verwalter- und Bremsermentalität vorgehalten werden. Erfolgreiche CIOs geben gerade in diesem schwierigen Umfeld verantwortliche Wegweisungen, Unterstützung und demonstrieren Lösungskompetenz.

Diese wenigen Beispiele zeigen, wie die Erfolge der Vergangenheit den Blick auf neue Herausforderungen trüben können. Zukunftsorientierte CIOs nehmen diese Erkenntnis ernst und sich selbst Zeit, in die neuen Möglichkeiten und Philosophien einzudringen, die Folgerungen zu verstehen und auf das eigene Unternehmen zu projizieren. Zeit nehmen! Nur CIOs mit ausgeprägtem Schwerpunkt- und Zeitmanagement werden diese Hürde überspringen können.

Rolle im Unternehmen verifizieren

Jeder CIO sollte in der Lage sein, die aktuelle Erwartung der Unternehmensentscheider hinsichtlich seiner aktuellen und zukünftigen Rolle zur Unterstützung des Geschäftes klar zu beschreiben. Durch kluge Vernetzung mit wichtigen Stakeholdern, Mitwirkung in nicht-IT fokussierten Kreisen und Projekten kann ein tiefergehendes Verständnis für das jeweilige Geschäftsmodell erworben werden. Rollenrelevante, strategische Veränderungen können so frühzeitig antizipiert oder sogar beeinflusst werden.

Die klare Sicht auf die sich aus der jeweiligen Rolle ergebenden Ziele ist unter dem Aspekt der Passgenauigkeit der eigenen Persönlichkeit und der Motivation der IT-Organisation notwendig. Von dem Optimierer wird kein wesentlicher Beitrag zu neuen Geschäftsmodellen erwartet, der Entrepreneur ist wohl eher nicht der Stabilitätsfanatiker.

Leider sind die Entscheidungsträger in Unternehmen erfahrungsgemäß auch heute noch oft unwillig oder überfordert, die Unternehmens-Strategie in einer Tiefe zu beschreiben, die eine Rollendefinition des CIO ermöglicht. Umso wichtiger sind die Netzwerkaktivitäten und die Vertrauen schaffenden Begleitmaßnahmen.

Freiräume schaffen

Das unbedingtes Festhalten an Aufgaben, die von spezialisierten Partnern besser erledigt werden können, bedeutet Kompetenzen für Wichtiges zu verlieren und Freiräume für Neues nicht zu nutzen. Legacy-Projekte mit längerer Restlaufzeit sollten sehr kritisch daraufhin geprüft werden, ob die erwarteten Ergebnisse noch der ursprünglichen Zielsetzung entsprechen und/oder dann technisch bereits überholt sein werden.

Freiräume zu schaffen heißt auch, Mitarbeiter an die neuen Herausforderungen heranführen zu können und die Zukunft der Organisation zu sichern.

Kluges, risikoarmes Outsourcing ist heute Standard und kann die benötigten Freiräume schaffen. Cloudlösungen bieten neue Funktionalitäten, die weite Bereiche der Digitalen Transformation erheblich unterstützen. Pragmatische Nutzung ist erfolgreicher als ängstliche Verweigerung.

Innovationsfähigkeit erreichen

Innovationsmanagement wird Kernkompetenz aller zukunftsfähigen Organisationen:

  • Persönlichen Innovationen Gehör und Kraft zu verschaffen, ist ein erster Schritt zur Verbesserung des internen Innovationsklimas.
  • Querdenken fördern und diejenigen belohnen, die aus Misserfolgen und Fehlern lernen: diese Maßnahmen helfen ebenfalls.
  • Innovation erfordert Führung, Vorbildfunktion und die Fähigkeit, Visionen zu kreieren und Aufbruchsstimmung zu erzeugen.
  • Erfahrungen mit Methoden und Philosophien wie z.B. Design Thinking müssen erarbeitet werden,
  • CIOs sollten jede Gelegenheit nutzen, Ideen herauszufordern und sich Impulse aus Gesprächen mit anderen Branchen holen. Vertraute, persönliche Netzwerke sind ein Mittel der Wahl.
  • Erfahrungsgemäß ist die eigene Organisation unfähig, mit möglicherweise disruptiven Ideen erfolgreich umzugehen. Ein klarer, unvoreingenommener Blick von außen kann helfen, Ideen nach vorne zu bringen.

Der CIO möchte Wegweisung im Portfolio der technischen Innovationen geben, dazu muss er selbst in der Lage sein, Neuerungen zu identifizieren und zu bewerten. Neben den fachlichen Fähigkeiten und dem Verständnis der Geschäftsmodelle stellt dies hohe Anforderungen an die persönlichen Fähigkeiten hinsichtlich Methodik, Delegation und Teamfähigkeit.

Kommunikationsfähigkeit

„Mein Vorgesetzter versteht einfach zu wenig von IT“. Dieses einfache Statement zeigt sehr anschaulich die Problematik der Kommunikation in vielen Unternehmen zwischen CIO und dem Top-Management. Die Botschaft entsteht beim Empfänger.  Diese Erkenntnis ist wahrlich nicht neu, erstaunlicherweise findet sie häufig nicht die erforderliche Aufmerksamkeit und Umsetzung.

Erfolgreiche Kommunikation setzt voraus, dass Klarheit über die Motivation und Denkweise des Partners besteht. Die Motivation eines vorgesetzten CxOs dürfte nur in sehr seltenen Fällen darin bestehen, technische Zusammenhänge der IT zu verstehen. Welche Geschäftsmöglichkeiten eine vorgeschlagene Maßnahme ermöglicht, welche Fortschritte z.B. bei der Prozesseffizienz erreicht werden können, Risikobegrenzung: Das sind die Themen, die einen CIO auf Augenhöhe bringen.

In den frühen Jahren der IT (damals noch „EDV“) mag es möglich gewesen sein, durch die Verwendung von komplizierten Fachbegriffen die Bedeutung der EDV als die Zukunftstechnologie schlechthin zu unterstreichen. Hilfreich war es auch seinerzeit nicht.

Heute gefallen sich manche CIOs (aber nicht nur diese) in der Aneinanderreihung oftmals stark erklärungsbedürftiger Abkürzungen und Begriffe. Dies erzeugt bei dem Empfänger der Botschaft vielleicht Aufmerksamkeit, ob es das notwendige Vertrauen zwischen den Gesprächspartnern fördert, ist eher unwahrscheinlich.

Zuhören ist eine gute Strategie, um etwas über die Motivation des Gegenübers zu erfahren. Im Übrigen: Kommunikation kann man – auch mit externer Hilfe – trainieren.

Der „neue“ CIO

Nur auf den ersten Blick erscheint die Zukunftsperspektive der CIOs eher düster.

Die Digitale Transformation eröffnet eine Fülle neuer Geschäftsmöglichkeiten. Phantasie, neue Methoden, verändertes Denken und angepasste Entwicklungsprozesse sind einige der unverzichtbaren Komponenten zum Erfolg.

Nachhaltigkeit der Wertschöpfung erfordert zusätzlich gerade in Anbetracht der hohen Veränderungsdynamik zwingend ein Höchstmaß an Flexibilität der (IT-) Architekturen und exzellente Integrationsfähigkeit. Dies ist zweifellos die Domäne der IT-Organisationen. Die zukünftige Konzentration auf diese fachlichen Herausforderungen ist essentiell, wird jedoch nicht allein ausreichen, den CIO und seine Organisation wieder zurück in eine Treiberrolle zu bringen.

CIOs müssen sich wohl von manch traditioneller Denkweise befreien, die Passgenauigkeit der eigenen Persönlichkeit mit der erwarteten Rolle prüfen, sich Freiräume für Neues schaffen und Innovationsmanagement als Kernkompetenz begreifen. Insbesondere kann ein verändertes Kommunikationsverhalten ein Schlüssel zur Verbesserung der eigenen Vertrauensstellung im Unternehmen sein.

CIOs, denen diese Anstrengungen gelingen, werden in der Erfolgsspur bleiben oder wieder dorthin zurückkehren. Dieser „neue“ CIO ist als ein Garant für die Nachhaltigkeit der Ergebnisse der Digitalen Transformation nicht zu ersetzen.

 

Autor: Dr. Olaf Röper, Berater für CxOs / Moderator und Speaker

Kommentare sind sehr willkommen

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.