Gastbeitrag: Wie CIOs in die Erfolgsspur zurückfinden, Teil 1

Dieser Beitrag von Dr. Olaf Röper, Berater für CxOs / Moderator und Speaker, wurde zuerst veröffentlicht im PROJECT CONSULT Newsletter, Ausgabe 4/2017, Hamburg, August 2017, ISSN 1349-0809, Open Access, Creative Commons 4.0. Wir werden den Text hier auf dem CIO Kurator in zwei Teilen veröffentlichen. Dieser erste Teil beinhaltet die Bestandsaufnahme zur aktuellen Lage der CIOs.

 

Dass die Digitale Transformation die Rolle der CIOs in den Unternehmen verändert, überrascht nicht. Viele CIOs sind zu Recht beunruhigt: Obwohl die neuen Möglichkeiten überwiegend in IT-Kern- Bereichen wurzeln, werden CIOs oft nicht als die Enabler gesehen, diese Möglichkeiten im Geschäftsumfeld erfolgreich weiterzuentwickeln, stattdessen findet sich diese Aufgabe zunehmend in neuen Rollen und veränderten Organisationen, zum Teil gehen auch einige Verantwortlichkeiten des CIOs (z.B. im Rahmen der Softwareentwicklung) auf diese neuen Rollen über.

Nach diversen Erhebungen gab es Ende 2016 im deutschsprachigen Raum bereits etwa 180 sogenannte Chief Digital Officer (CDO). Nach Prognosen wird sich diese Zahl bis Ende 2017 verdoppeln. In einigen Branchen wurden auch Chief Data Officer installiert, auch hier stehen Daten und daraus generierte Informationen im Mittelpunkt.

Mehr noch: Diese CDOs haben offensichtlich einen direkteren Zugang zu den Entscheidungsträgern der Unternehmen als der CIO. Der alte Traum vieler IT-Verantwortlichen, wegen der unabweisbaren Leistungsfähigkeit und Bedeutung der IT mit einem Geschäftsführungs- oder Vorstandsmandat belohnt zu werden, scheint heute weniger realistisch als jemals zuvor. Aus der selbst deklarierten Treiberrolle droht der Beobachterstatus zu werden.

Der CIO: Eine Rolle mit schlechter Zukunftsprognose?

Natürlich ist die Ausprägung dieser neuen Organisationsformen branchenabhängig. Branchenübergreifend erwarten allerdings viele Berater, Anbieter und Führungskräfte die Früchte der neuen Möglichkeiten im Rahmen der Geschäftsprozess-Modellierung und -optimierung und in der Suche nach neuen Geschäftsmöglichkeiten eher mit den sonstigen Fachabteilungen und neuen Rollen als mit den klassischen IT Disziplinen realisieren zu können.

Manchmal wirkt es auch so, dass die Verortung bewusst nicht bei dem CIO erfolgt. Diese fühlen sich demgegenüber sehr wohl in der Lage, Ihren Unternehmen Wegweisung in dem unübersichtlichen Dickicht der neuen technischen Möglichkeiten zu geben. Schließlich hat man schon so manchen Hype gemeistert.   Waren IT und Innovation nicht Synonyme? IT ist doch unzweifelhaft ein inhärenter Bestandteil jedes Geschäftsmodells. Warum traut man der IT bzw. dem CIO oftmals die jetzt anstehende Weiterentwicklung nicht mehr zu?

Viele CIOs haben die Themen der Digitalen Transformation auf ihrer Agenda, werden aber nicht gehört oder können sich nicht als Treiber und Lösungsanbieter präsentieren. CIOs beklagen demzufolge eher, dass man ihnen keine Chancen gibt:

  • Unzureichende Unterstützung bzw. mangelndes Verständnis des Top-Managements
  • Budget-Restriktionen
  • Personalbindung in legacy-Projekten
  • Fehlende übergreifende Planung
  • Mangel an geeigneten Mitarbeitern mit den erforderlichen Skills
  • Das als Sperrschicht wahrgenommene mittleren Management lässt Ideen versanden

Ad hoc-Befragungen, die der Verfasser auf Veranstaltungen durchgeführt hat, zeigen auch nicht unerhebliche Vorbehalte der „gestandenen“ CIOs zu den neuen, agilen Methoden und Tools. Die Forderung nach Agilität und gleichzeitiger Stabilität, die vielzitierte 2-speed-IT, provozieren sofort Diskussionen über Risiken und Machbarkeit, Sicherheitsfragen bleiben allgegenwärtig und ungelöst. Keines der genannten Argumente der CIOs ist wirklich neu. Die entsprechenden Diskussionen wurden in den letzten 20 Jahren immer geführt, besonders zu Zeiten, wenn neue technische Entwicklungen bestehende Organisationen und Rollen herausforderten.

Was ist in den IT-Organisationen falsch gelaufen?

Gelang es nicht auch in der Vergangenheit klug agierenden CIOs trotz Budgetrestriktionen und anfänglich fehlender Unterstützung sowie fehlender Ressourcen ihre Organisation erfolgreich in die Zukunft zu führen? Die Neuschöpfung „CDO“ ist im Grunde das als Rolle manifestierte Bekenntnis eines Unternehmens sich auf diese neuen Möglichkeiten zu konzentrieren: eine Botschaft sowohl an den Wettbewerb als auch nach innen, die Innovationsfreudigkeit und Zukunftsfähigkeit signalisieren soll.

Der CIO schien wohl als Träger der Botschaft nicht geeignet, entweder aus Gründen der objektiv fehlenden Geschäftsnähe, des schlechten Images wegen (zu langsam, zu bürokratisch, zu wenig innovativ, zu fixiert auf technische Details) oder schlichtweg wegen des mangelnden Vertrauens des Top Managements in die persönlichen Fähigkeiten eines CIOs.

Ohne Informatik – Kompetenz wird es keine Lösungen mit nachhaltigem Wertbeitrag geben!

Es spricht alles dafür, mit frischem Mindset, erfrischendem Querdenken, neuen Methoden, unbelastet von den Fesseln der Legacy-Systeme neue Ideen zu generieren und in Wettbewerbsdifferenzierung umzuwandeln. Ob es in jedem Fall klug ist, dafür eine parallele Organisation aufzubauen und damit ein weiteres Silo zu riskieren, ist diskussionswürdig, soll an dieser Stelle allerdings nicht weiter besprochen werden.

Aus Sicht des Verfassers ist es allerdings zur Sicherung nachhaltigen Wertbeitrages grob fahrlässig, die IT-Organisationen nicht in vollem Umfang und methodisch einzubeziehen.

Warum?

Geschäftsmodelle ändern sich heute viel dynamischer als noch vor Jahrzehnten. Je nach der ins Auge gefassten Ertragsmechanik sind Unternehmen bestrebt, sich zu verändern:

  • Erweiterung der Wertschöpfungskette oder
  • Fokussierung auf Angebote, die hohen Wettbewerbsvorteil bieten oder
  • Personalisierung von Produkten durch zusätzliche Services oder
  • Produktoptimierung / -standardisierung durch überragende Expertise.

Im Gegensatz zur Vergangenheit haben einmal getroffenen Entscheidungen für ein bestimmtes Modell eine deutlich kürzere Halbwertszeit. Die nächste Umorientierung ist bereits im Blickfeld. Für das Backend (also die dem Kunden nicht sichtbaren Aktivitäten) ergeben sich daraus komplexe Herausforderungen:

  • Beherrschung von Plattformen
  • Integrale Lösungen über Wertschöpfungsketten
  • Standardisierung, Effizienz, Stabilität
  • Skalierbarkeit der IT-Mittel
  • Heterogenität der Devices des Frontends
  • Datenvernetzung und Synchronisation
  • Einbindung agiler Lösungen in eine legacy-Umgebung
  • Beherrschung zunehmend komplexer werdender Betriebsaufgaben

Die Anforderungen an die IT Expertise sind deutlich gewachsen. Insbesondere die Entwicklung einer zukunftsfähigen, besonders flexiblen IT-Architektur erfordert viel Phantasie, Erfahrung und starke Durchsetzungsfähigkeit. Integration wird zu einer Schlüsselaufgabe. In der Regel findet die Digitale Transformation nicht in einem greenfield-Szenario statt. Vorhandene Prozesse, Systeme und Datenbestände sind zu berücksichtigen. Eingriffe setzen fundierte Kenntnisse voraus.

Auch agil erstellte Lösungen müssen zu Ende gedacht werden. Kluge CIOs erkennen diese Chancen für ihre Organisation, identifizieren die erforderlichen Kompetenzen und setzen entsprechende Prioritäten. CIOs werden zukünftig an entscheidender Stelle dafür sorgen, dass innovative Ideen nachhaltige Wertbeiträge generieren können.

Zurück in die Erfolgsspur!

Um Missverständnissen vorzubeugen: IT darf sich aufgrund des Vorwissens nicht dazu verstehen, innovative Lösungen bereits im Vorfeld in vorhandene, traditionelle Systemumgebungen zu pressen. Damit würden diese Lösungen ihres eigentlichen Wertes beraubt und auch nutzlos.  IT darf sich auch nicht als Mahner, Bedenkenträger und Bremser verstehen.

Die Herausforderung besteht vielmehr darin, die neuen Lösungen ohne Abstriche in die bestehende Landschaft einzufügen. Nur so kann eine z.B. kundenorientierte, innovative Lösung in das Backend integriert werden und nachhaltig einen Wertbeitrag für das gesamte Unternehmen generieren. Es liegt auf der Hand, dass CIOs hierzu manche traditionelle Denkweise überwinden müssen. Dies sollte die Akzeptanz des CIO und der IT-Organisation in fachlichen Fragen sichern.

Autor: Dr.-Ing. Olaf Röper, Berater für CxOs / Moderator und Speaker

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