Wo sind nur die Super-Nerds in den Unternehmen? Digitale Weiterbildung in Eco-Systemen #ZP17

Wie sich Organisationen radikal wandeln, um in den Führungsetagen der Unternehmen digitale Expertise zu bekommen, belegt das Beispiel des Axel Springer Verlages: „Die erwirtschaften mittlerweile deutlich mehr als die Hälfte des Umsatzes und des Gewinns über digitale Themen. Das Medienunternehmen ist durch einen extrem schmerzhaften Prozess gegangen. In zehn Jahren wurden 90 Prozent des Top-Managements ausgetauscht“, so Julian Kawohl, Professor für Strategisches Management an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Berlin. Für Daimler wäre das wohl etwas zu sportlich. Aber prinzipiell muss es eine Verjüngung des Vorstandsteams und eine Mischung der Struktur in der obersten Führungsetage geben.

Empfehlungen für Konzerne

Folgende Vorschläge macht die Studie der HTW-Berlin: Aufbau von Senior-Junior-Vorstandstandems zur gegenseitigen Befruchtung; Vermehrte Job-Rotation und Einsatz der Vorstandskandidaten in Digitalbereichen und 
internen Startups; Gezielte Übernahme von Startups inklusive deren Gründerteam und Einsatz in 
Topmanagement-Positionen im Mutterkonzern 
- gelingt nur bei einem Kulturwandel.

Dazu kommen Rekrutierung des Topmanagements auch für klassische Business-Ressorts von außen in der 
Start-up-Szene; Schaffung eines Umfelds, das es Talenten aus der Digitalszene und ehemaligen Unternehmern 
ermöglicht, in das Topmanagement etablierter Unternehmen aufzusteigen; Besetzung des Aufsichtsrats und hier insbesondere des Nominierungsausschusses durch 
Personen mit Entrepreneurship- und Digitalerfahrung; Schaffung von externen Beiräten zum Coaching von Aufsichtsrat und Vorstand für die 
Vorstandsnachfolgeplanung.

„Insbesondere aus Sicht der Investoren ist es wichtig, dass Unternehmensvorstände nicht nur über das theoretische Wissen verfügen, den digitalen Wandel zu gestalten. Konkret bedeutet dies, dass Investoren bereit sind, einen höheren Preis zu zahlen für ein Unternehmen, das mit der digitalen Transformation konfrontiert wird, wenn es von einem Vorstand geleitet wird, der diese strategischen Herausforderungen auch durch seine Persönlichkeit verkörpert“, betont Kawohl.

Digitalisierung reicht nicht aus

Dabei darf die reine Digitalisierung nicht mit der digitalen Transformation verwechselt werden.

Darauf verweist der CIO-Kurator Stefan Pfeiffer: „Digitale Technologien haben wir auch schon zu Zeiten von SAP- und PeopleSoft-Einführungen und auch vorher genutzt, um Prozesse zu automatisieren.“

Es sei eben nicht damit getan, „nur“ in neue und bessere Technologien zu investieren, um die Organisation auf Effizienz zu trimmen. Dieser Denkansatz dominiert in vielen Unternehmen. Wahre digitale Transformation erfordere einen fundamentalen Wandel, wie Leute arbeiten und welche Angebote man Kunden mache.

Bestehende IT Systeme – die viel zitierten Legacy-Systeme – seien oft eher eine Bürde denn eine Hilfe, schreibt Pfeiffer.

Auch das spricht für die Rekrutierung von neuen Führungskräften, die Erfahrungen bei der Etablierung von digitalen Geschäftsmodellen haben. Einen weiteren Weg skizzierte eine Expertenrunde des Bundesverbandes der Unternehmensberatungen (BDU) auf der Kölner Fachmesse Zukunft Personal. Kenntnisse in Data Science, Künstlicher Intelligenz, Internet der Dinge, Umbau der Wertschöpfungsketten, digitale Veredelung von Diensten und Produkten sollten fester Bestandteil der beruflichen Weiterbildung sein. Allerdings nicht mit Silo-Denken:

„Am Ende sucht die Wirtschaft funktionsübergreifend die gleichen Profile und Skills und in der digitalen Transformation laufen die Entwicklungen zu schnell, um sie selbst auszubilden“, sagt Yvonne Balzer Direktorin und Mitglied der Geschäftsleitung von Kienbaum.

Die Eco-Systeme werden unternehmensübergreifende Themen noch mehr zusammenbringen und die Funktionsgrenzen in den Unternehmen gnadenlos aufweichen, so die Prognose der Talkrunde. Der Trend sollte auch bei der Gewinnung von digitalen Talenten zur Share Economy gehen.

Mit geschlossenen Zirkeln und Kaminkarrieren werden sich die DAX- und MDAX-Konzerne schwer tun, die Vorstände zu Super-Nerds zu verwandeln. Das Notiz-Amt empfiehlt den Personalexperten die Zusammenarbeit mit dem Chaos Computer Club. Ausführlich nachzulesen in meiner heutigen Notiz-Amt-Kolumne für die Netzpiloten.

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