Nur acht Prozent der Vorstände verfügen über Digitalkompetenz

Es gibt mittlerweile inflationär viele Messmethoden, Tools, Testfragen und Studien, um den digitalen Fitnessgrad von Organisationen auszuweisen. Einen ganz wesentlichen Faktor umschiffen die meisten Initiatoren in der Regel weiträumig. Wie steht es um die digitale und netzökonomische Kompetenz einzelner Führungskräfte? Was nutzen sie beruflich und was nutzen sie privat? Welche Leidenschaft entwickeln sie für die Vernetzung ihres Umfeldes? Wie sehr sind sie bereit, die eigenen digitalen Werkzeuge und Entwicklungen als erste Beta-Tester auf Herz und Nieren zu prüfen?

Wie sehr setzen selbst ernannte Evangelisten für den digitalen Wandel auf Smartphone-Apps, um mit der Netzöffentlichkeit zu kommunizieren? Wie intensiv bauen sie auf Kollaboration und eine Kultur der Beteiligung? Wie schaffen sie digitale Zugänge zur eigenen Organisation? Werden Twitter, Facebook und Co. nur als Berieselungsplattformen betrachtet, die dem gemeinen Netzvolk Brot und Spiele bieten, damit die Herrschenden in Ruhe ihrer Arbeit nachgehen können? Wie gut kann der Chef eines „weltweit führenden“ Robotik-Unternehmens eine offene Plattform im industriellen Umfeld etablieren, wenn er die Social Web-Aktivitäten seines Unternehmens an die Marketingabteilung delegiert und die Bedeutung von Plattformen nur über Artikel in der Wirtschaftspresse wahrnimmt? Diese Fragen habe ich schon vor einiger Zeit zur Diskussion gestellt, um zu testen, was im Top-Management der deutschen Unternehmen an Digitalkompetenz zu finden ist.

Einen richtig guten Ansatz hat jetzt Julian Kawohl und sein Forschungsteam gewählt:

„Während diverse Untersuchungen – insbesondere von HR-Beratungen und Executive Search Firmen bzw. Headhuntern – sich sehr differenziert mit der ZUSAMMENSETZUNG VON VORSTANDSTEAMS beispielsweise in Bezug auf Geschlecht (Russell Reynolds, 2016) sowie ethnischen und sozialen Hintergrund (McKinsey, 2011) befassen, gibt es keine umfassenden Untersuchungen zur Unternehmer- und Digitalerfahrung der deutschen Topmanager. Gerade weil diese als ein Erfolgsfaktor für die über alle Branchen hinweg notwendige digitale Transformation angesehen werden kann, erscheint es erstrebenswert, den diesbezüglichen Status quo in deutschen Vorstandsteams genauer zu betrachten.
Mit der vorliegenden Untersuchung wird dementsprechend angestrebt, ‚Licht ins Dunkel‘ zu bringen und aufzuzeigen, wie ‚entrepreneurial und digital‘ die Vorstandsteams deutscher Unternehmen sind.“

Kawohl ist Professor für Strategisches Management an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Berlin und hat im Interview einige interessante Erläuterungen zu seiner Studie „Unternehmergeist und Digitalkompetenz im Top-Management“ gegeben.

Die wichtigsten Befunde: Wenige Vorstände verfügen über umfassende Entrepreneurship-Erfahrung.

„Nach unseren biographischen Kriterien verfügen lediglich 25 Prozent der Vorstände über Entrepreneurship-Erfahrung, etwa durch die Gründung eines Startups oder eine Leadership-Position in einem Familienunternehmen“, so Kawohl.

Noch weniger Vorstände verfügen über umfassende Digitalerfahrung:

„Bei der Betrachtung der Digitalerfahrung lassen sich lediglich acht Prozent der Vorstände mit nach unseren Kriterien einschlägigen biographischen Fakten identifizieren, zum Beispiel durch entsprechende Positionen in einem Software- oder Technologieunternehmen“, erläutert Kawohl.

Folgende Vorschläge macht die Studie, um die digitale Expertise im Top-Management zu verbessern:

Verjüngung des Vorstandsteams und Mischung der Altersstruktur

Aufbau von Senior-Junior-Vorstandstandems zur gegenseitigen Befruchtung

Vermehrte Job-Rotation und Einsatz der Vorstandskandidaten in Digitalbereichen und
internen Start-ups

Gezielte Übernahme von Startups inklusive deren Gründerteam („Aqui-Hiring“) und Einsatz
in Topmanagement-Positionen im Mutterkonzern

Rekrutierung des Topmanagements auch für klassische Business-Ressorts von außen in der
Start-up-Szene

Schaffung eines Umfelds, das es Talenten aus der Digitalszene bzw. ehemaligen Unternehmern
ermöglicht, in das Topmanagement etablierter Unternehmen aufzusteigen

Besetzung des Aufsichtsrats und hier insbesondere des Nominierungsausschusses durch
Personen mit Entrepreneurship- und Digitalerfahrung

Schaffung von externen Beiräten zum Coaching von Aufsichtsrat und Vorstand für
die Vorstandsnachfolgeplanung

Was haltet Ihr von den Vorschlägen? Wie beurteilt Ihr die Gemengelage im Top-Management deutscher Unternehmen?

Bis Montagabend brauche ich Statements für meine Netzpiloten-Kolumne, die ich am Dienstagabend fertig haben muss.

Siehe auch:

WARUM DIE VERNETZTE ÖKONOMIE SCHLECHT GEMÄNÄTSCHT WIRD

2 Kommentare

  • Die Durchmischung der Vorstansetagen mit Digitalexperten halte ich für zwingend erforderlich. Nur wer in der Digiconomy gearbeitet hat, die eigenen Logiken und Wirkungsmechanismen digitaler Geschäftsmodelle kennt, wird auch helfen können die tradierten Branchen zu transformieren. Dazu müssten allerdings auch die Vorstandsjobs attraktiv werden – in bezug auf Kultur und echter Öffnung für Netzwerkarbeit. Als Quoten oder Alibi Chief Digital Officer (egal ob weiblich oder männlich) werden sich echte Profis nicht hergeben.

  • Ich könnte mir vorstellen, dass sich die gewünschten Kräfte aus der Start-up-Szene gar nicht rekrutieren lassen, weil sie wissen, dass sie die abgehängten, etablierten Unternehmen in Kürze von der Platte putzen. Warum sehenden Auges ein Schiff besteigen, das bereits auf Grund gelaufen ist?

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