Axel Oppermann fragt… CIO: Wer willst du sein – Titanic oder Eisberg?

Der CIO hat es schwer und wird es immer schwer haben. Was soll er nicht alles machen, wie soll er nicht alles sein; und wer ist nicht alles sein designierter Nachfolger. Er soll Systeme pflegen und die digitale Transformation treiben. Er soll nicht mehr die Problemlösungszentrale sein, sondern der digitale Stratege; der kreative Zerstörer und digitale Anführer. Praktisch permanent verdrängt vom CDO, CMO, CmimimiO, wenn überhaupt am Katzentisch der Unternehmensführung sitzend, soll er/sie/es die digitale Agenda entscheidend voranbringen und den Stakeholdern die Business-Vorteile erfolgreich kommunizieren.

Fachzeitungen und Bücher füllen sich mit diesen Themen genauso wie die Konferenzräume der Republik; und schalmeien dem geneigten CIO ein Potpourri an Problemen und vermeintlichen Lösungen zu. Oft wird das „Was“ thematisiert, manchmal das „Wie“ und selten, wirklich zu selten, das eigentliche „Warum“. Das Geschäft ist so lukrativ, dass es bald Studiengänge mit der Ausrichtung „Performance-Coach für CIOs“ geben wird.

Das Geschäft ist für den Leser und Teilnehmer so nutzlos, dass es noch lange funktionieren wird; da permanenter Bedarf. Die Transformation des CIO ist das Perpetuum mobile der Marketingabteilungen der IT-Hersteller, Verlagsleiter und Berater. Einmal in Gang gesetzt, bleibt es quasi ohne weitere Energiezufuhr ständig in Bewegung. Die Veränderung der Umwelt bedingt das.

Bitte nicht falsch verstehen

Es ist wichtig, dass es so etwas gibt. Es wichtig, dass sich Hersteller und Berater an der Spitze der Transformation sehen, sich positionieren und ihr Fachwissen teilen. Es ist wichtig, dass über all diese Themen diskutiert wird. Nur: Der Nutzen ist zu gering. Die Ausgangslage der Diskussion ist oft die falsche. Die definierten Ziele sind nicht belastbar.

Wider die Verluste persönlicher Freiheit

Was bei all den Diskussionen über „den CIO“ bei aller Relevanz und Trivialität untergeht: Es gibt nicht den CIO. Und es gibt auch nicht die Rolle des CIOs. Es gibt Menschen mit unterschiedlichen Charaktereigenschaften, mit unterschiedlichen Hintergründen und unterschiedlichen Biografien. Individuen, die die Rolle des CIO einnehmen. Die einen hatten einen konkreten Karriereplan und haben auf den Job hingearbeitet. Andere sind über Umwege dorthin gekommen. Und wiederum andere verdanken dem Peter-Prinzip ihre Rolle. Manche haben eine schmutzige Vergangenheit, haben über Management bei Turnschuh und das Stemmen von Kabelkanälen oder die nächtliche Servermigration im Maschinenraum, durch Expertise und Fleiß ihren Job verdient. Einige haben sich über Universitäten, Service-Clubs und „Bücken und Treten“ ihre Position erschlichen.

Was aber alle gemeinsam haben: 98 Prozent von ihnen werden zunehmend fremdbestimmt. Sie geraten in den Sog der digitalen Tretmühlen, arbeiten in den digitalen Sweatshops. Sie lassen sich von allerlei Palaver beeinflussen, führen und leiten. Dadurch wird es immer schwerer, Antworten und Konzepte für sich selbst, das Unternehmen oder Teams zu finden.

Eisberg oder Titanic – es muss und wird beides geben

iceberg-471549_1920.jpg

Verändern oder verändert werden. Das ist die zentrale Frage. Hungrig oder satt. Das ist der zentrale Ausgangspunkt. Stabilität, die in Bewegungslosigkeit mündet oder organische, beliebig komplexe und lebendige Entwicklung. Das ist die zentrale Grundlage für die eigene Organisation; die Organisation der privaten und der Arbeitsumwelt.

Das Bewältigen der Herausforderungen in unsicheren bzw. sich stark verändernden Zeiten fordert Antworten und Konzepte. Es wird der Maschinist und Heizer genauso benötigt wie der Kapitän auf der Brücke. Und der Eisberg wird genauso benötigt wie der Widerstandskämpfer, dessen Blut den Baum der Demokratie düngt.

Wichtig ist: „Man“ muss sich dieser Entscheidung stellen. Der CIO aus seiner Rolle heraus muss sich dieser Entscheidung stellen. Darf sich nicht unnötig aufreiben lassen.

So oder so: Im Kontinuum ist es egal, ob man der Eisberg oder die Titanic ist, es hat keine Bedeutung. Für einen selbst hat es große Bedeutung.

Der ultimative Ratschlag: CIO – du musst antifragil werden

Egal, ob du als CIO – als Mensch, als Individuum – Eisberg oder Titanic sein willst, bist, sein wirst oder niemals gewesen sein wirst: Um all den derzeitigen und in naher Zukunft aufkommenden Drucksituationen zu begegnen und zu entgegnen, empfehle ich für die persönliche Organisation und die Gestaltung des eigenen Aufgaben- und Verantwortungsbereichs die Realisierung über einen antifragilen Ansatz. Antifragil ist das, was durch Belastungen gestärkt oder verbessert wird.

Passe also deine Umwelt, deine ökonomischen Systeme an. Ökonomische Systeme sind ein Resultat menschlichen und zunehmend maschinellen Handelns. Dieses Handeln fußt bei Menschen auf Wertvorstellungen – auf dem, was Menschen erwarten, hoffen, befürchten. Das Handeln von Maschinen basiert noch auf den Vorgaben der Menschen. Werde (selbst) zur digitalen Organisation.

Digitale Organisationen zeichnen sich durch organische, beliebig komplexe und lebendige Strukturen aus. Sie zeichnen sich aus durch eine rein anspruchsvolle Simplizität. Also eine raffinierte Einfachheit. Dabei muss klar sein: Ein komplexes System erfordert im Gegensatz zu dem, was oftmals kolportiert wird, keine komplizierten Systeme, Regeln oder Vorschriften; keine komplizierte (Unternehmens‑)Politik. Je einfacher, desto besser.

Im Gegensatz hierzu: Industrielle bzw. industriell geprägte Organisationen sind hierarchisch und mechanisch organisiert. Sie sind oftmals komplex, aber fast immer auch kompliziert. Komplikationen führen zu sich multiplizierenden – zu multiplikativen – Ketten unerwarteter Effekte. Die Komplikation „traditioneller“, von industriellen Leitsätzen geprägten Organisationen wird durch Schichtenbildung – sogenannte Lehmschichten, Fachbereiche, Hierarchien, fraktale Strukturen und die Differenz zwischen den Interessen einzelner Abteilungen und denen ihrer verbundenen Teams verursacht.

Antifragilität bedeutet, mehr zu gewinnen als zu verlieren. Es bedeutet: Hat deine/eine digitale Organisation antifragile Eigenschaften, bist du viel besser in der Lage, mit Volatilität – mit Wandel – umzugehen, sie zu tolerieren oder sogar davon zu profitieren. Durch diesen Ansatz bekommst du Optionen, die du sonst nicht hast. Wenn du fragil bist, wenn deine Organisation fragil ist, fehlen dir diese Optionen. Der Antifragile achtet darauf, selbst die Wahl zu haben. Er investiert nicht in Geschäftspläne, sondern in Menschen, die in der Lage sind, sich in ihrer Karriere drei, fünf oder siebenmal zu ändern; er investiert in sich selbst.

CIOs mit einem „antifragilen“ Mindset und Charaktereigenschaften können die volatile und unsichere digitale Dynamik besser überleben und sich besser entwickeln. Sie passen sich der Komplexität der Umwelt im Allgemeinen und den Abhängigkeiten des Geschäftsbetriebs im Besonderen gut an; sie heben die eigene und allgemeine Unternehmensreife deutlich an. Egal, ob als Eisberg oder Titanic.

(Axel Oppermann)

 

Kommentar verfassen