Axel Oppermann … über digITAL: Der CIO ist nicht für das Gelingen der digitalen Transformation verantwortlich – oder doch?

Bereit für die digitalisierte Zukunft? Was heißt bereit? … Und was soll da „digitale Zukunft“ heißen? Spätestens seit den 1990er-Jahren ist doch Digitalisierung ein Thema. Wo liegt da das Problem? Zunächst hat man Informationen digitalisiert, dann haben einige angefangen, Transaktionen zu digitalisieren. Und nun kommt eben, quasi in einer zweiten Stufe, das Digitalisieren der physikalischen Welt hinzu. Also nochmals: Wo ist das Problem? Wir machen das wie immer!

Nee, ganz so ist es nicht: Die Art und Weise, wie immer mehr Menschen und Unternehmen digitale Technologien nutzen, hebt die Grundsäulen unseres gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Selbstverständnisses aus den Angeln. Das technisch Machbare ist bereits Realität, aber noch längst nicht ausgereizt. Was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert. Hierdurch entstehen neue Märkte und etablierte Branchen und Unternehmen geraten unter Druck oder verschwinden direkt vom Markt.

Jetzt kommen die Klassiker an Beispielen, die wir alle schon oft gelesen haben

Aufgrund der rasanten Entwicklungen im digitalen Bereich müssen die Geschäftsmodelle aller Branchen reformiert oder neu erarbeitet werden. Von Produkten bis Personal, von Marketing bis Kundendienst, von Zielgruppendefinition bis zum moralischen Kompass. Auf Unternehmensebene liegen die größten Probleme in der fehlenden Zeit – wenn nicht sogar an der „Economy of time“ –, dem billigem Geld und einer getrübten Wahrnehmung.

Dabei dringt der Wandel nahezu durch alle Branchen: Das durch das iTunes-Ökosystem etablierte virtuell-digitale Konsummodell von Medieninhalten, das von Youtube weiterentwickelt und von Streaming-Diensten wie Spotify perfektioniert wurde, führte zum Kollaps und zur Neuerfindung der Musikindustrie. Dienste wie Uber oder MyTaxi versuchen, auch durch Umgehung rechtlicher Rahmenparameter, die Gesetze der Personenbeförderung neu zu schreiben. AirBnB & Co. wollen die Marktregeln im Gastgewerbe ändern. Die nächste große, gesellschaftlich relevante, digitale Transformation vollzieht sich bei den Finanzdienstleistungen.

Gestern und heute: Mobility und Cloud

Nahezu alle neuen Geschäftsmodelle beruhen auf zwei grundlegenden Säulen: mobile Technologien beziehungsweise mobile Geräte und Cloud-Computing. Ergänzt werden sie durch Analytik- und Social-Interaktionsmodelle. Die Cloud bildet das neue Rückgrat und das Gehirn der Geschäftsmodelle sowie der Interaktion. Hier liegt die Intelligenz. Sie verteilt, sammelt und generiert Wissen und Informationen. Über Datenbestände, Analytikfunktionen und Rechenleistung werden Informationen auf mobile Geräte ausgespielt.

Eigentlich schon heute, aber eher morgen: AI – erweiternde Intelligenz

Während sich das Management heute noch zu stark mit dem Thema Cloud respektive Sourcing beschäftigt, verpasst es bereits in vielen Bereichen den nächsten Trend. Die nächste Stufe der Geschäftsmodellinnovierung und Betriebsprozessoptimierung, der Gestaltung neuer Prozesse und Grundlage für Wachstum sind AI und Cognitive Computing; es muss um Ansätze der erweiterten Intelligenz gehen. Wenn überhaupt, sollte nicht „Cloud first, mobile first“ proklamiert oder verfolgt werden, sondern „AI first“ – zuerst muss es um erweiternde Intelligenz gehen. Cloud und Mobile sind dann nur noch unterstützende Aktivitäten.

Geschäftsmodelle und Betriebsprozesse sind gleichermaßen betroffen

Die Änderungen der Betriebsprozesse zeigen sich insbesondere in einer mobilisierten Arbeitswelt, also der orts- und zeitunabhängigen Arbeitsleistung. Treiber sind auch hier mobile Geräte und der Zugriff auf Daten und Rechenleistung. So ist es kein Wunder, dass die Einführung mobiler Technologien in Unternehmen bereits seit einiger Zeit erhöhte Priorität hat. Aber auch hier die These: Mobile Lösungen sind maximal Hilfsinstrumente, sind Steigbügelhalter. Ziel muss es sein, alle Prozesse, alle geschäftlichen Aktivitäten mit AI-Komponenten zu kombinieren, zu erweitern und aufzuwerten. Nur so können tatsächliche Mehrwerte erzielt werden. Für Unternehmen im Besonderen und CIOs im Allgemeinen spielen nicht die Economics of Scale, sondern vielmehr die Economics of Time eine entscheidende Rolle.

Wo liegen die Vorteile der digitalen Transformation?

Der Nutzen bei Unternehmen, die sich für die digitale Tansformation entscheiden, liegt insbesondere in der Produktivitätssteigerung. Schnellere Prozesse und weniger redundante Arbeitsabläufe sind dabei die Folge. Auch der Austausch mit Kunden, Lieferanten und Partnern kann in vielen Bereichen bedeutende Vorteile bringen. Hierdurch entstehen wiederum neue Geschäftsmodelle. Ein starker Kicker, ein Accelerator, sind alle Bemühungen hinsichtlich stärkerer Automatisierung.

Die ersten Schritte einleiten

Wollen Unternehmen unter den neuen Bedingungen bestehen, sollten sie ihr Selbstverständnis überdenken. Dabei gehen die Anforderungen, die die digitale Transformation an das Unternehmen stellt, über klassisches Changemanagement hinaus. Und natürlich geht es über weite IT-Themen hinaus. Es ist eine Aufgabe für alle Organisationseinheiten, die nur in einem gemeinsamen Dialog zu einem gemeinsamen Ziel kommen können. Abteilungen wie Organisationsentwicklung oder Stabsstellen der Geschäftsführung müssen hier die führende Rolle übernehmen.

In einer (veralteten) Cloud-/Mobile-Denke

Da zurzeit viele Unternehmensverantwortliche an Cloud und Mobile glauben, werden viele ihre Aktivitäten eben auf mobile und somit Cloud-basierte Betriebsprozesse und Geschäftsmodelle fokussieren. Dabei sind „Mobile“ und „Cloud“ absolute Organisationsthemen. Die Kombination von Technik und Werten wird Grundlage im Spannungsdreieck aus Wettbewerb, Gesellschaft und Mensch sein. Hierauf muss sich das einzelne Unternehmen einstellen – aber auch die Verantwortlichen in der IT-Abteilung. Die Analyse der Bedürfnisse und Bedarfe, das technische Design und die eigentliche Transformation dürfen nur synchron erfolgen. Der CIO und seine Mannschaft sind hierfür nicht verantwortlich beziehungsweise sollten diese Verantwortung nicht übernehmen. Die Effekte einer digitalen Transformation sind für diese Rolle zu komplex.

In der zukunftsfähigen AI-Denke

Automatisierung, Beschleunigung, Co-Existenz von Algorithmus und Mensch. Das Zusammenspiel von Mensch und Maschine, die Kompensation von Mensch durch Maschine. Substitutionseffekte durch neue Maschinen. Das sind die Themen, mit denen sich Unternehmenslenker, CIOs, Betriebsräte, aber auch IT-Pros beschäftigen müssen. Auf dieser Basis werden neue Geschäftsmodelle geboren; das ist die DNA der Zukunft.

Auch hier gilt: Der CIO und seine Mannschaft sind hierfür nicht verantwortlich, beziehungsweise sollte diese Verantwortung nicht übernehmen. Die Effekte einer digitalen Transformation sind für diese Rolle zu komplex. Der CIO steht in der Pflicht, ein Umfeld für sich und das Unternehmen zu schaffen, das diese Anforderungen erfüllt.

Die Rolle der IT / die Rolle des CIOs

Eine oftmals notwendige Transformation von Geschäftsmodellen und Betriebsprozessen braucht Zeit und eine (IT-)Architektur. Und für eine solch funktionierende IT zeichnet die IT-Abteilung verantwortlich. Die Aufgabe des CIOs ist es, die technischen Rahmenparameter schnell und umfassend bereitzustellen. Dazu zählen insbesondere

  • Das Wissen über technologische Möglichkeiten und gesellschaftliche Entwicklungen, den Aufbau und/oder die Erweiterung derselben
  • Analyse der eigenen IT-Infrastruktur, der personellen Ressourcen und organisatorischen Möglichkeiten; insbesondere das Ermitteln der finanziellen Bedarfe
  • Abgleich zwischen zukünftigen Anforderungen und Istsituation
  • Etablieren einer dynamischen und agilen IT-Roadmap, um die IT flexibel zu gestalten und auszurichten
  • Gewinnen neuer Know-how-Träger und Partner
  • Exekution im Dialog mit anderen Organisationseinheiten
  • Prozess zur permanenten Re-Organisation der IT-Abteilung

Geschäftsführer und deren Topmanager stehen vor der Herausforderung, verschwindende Grenzen zwischen On- und Offlinewelt reibungslos in ihrem Geschäftsmodell abzubilden. Gleichzeitig steht auf der Agenda, sich auf neue Produkt-, Service- und Absatzmärkte auszurichten. Um kurz- und langfristig erfolgreich zu sein, müssen Geschäftsmodelle konstant weiterentwickelt werden.

Im Gegensatz zum CIO sollten Geschäftsführer bei ihrem Vorgehen folgende Punkte besonders berücksichtigen:

  1. Zuerst müssen im Unternehmen qualifizierte Leistungsträger definiert werden, die die digitale Transformation Auswahl und Führung dieser Mitarbeiter liegt im unmittelbaren Aufgabenbereich des Topmanagements.
  2. Ein optimiertes Team setzt sich zusammen aus 70 Prozent visionären „Überzeugungstätern“, 20 Prozent konsequenten „Umsetzern“ und 10 Prozent konservativen „Bewahrern“. Dieses Team muss mit finanziellen Ressourcen und organisatorischer Befugnis ausgestattet sein.
  3. Das eigene Geschäftsmodell, die Unternehmensorganisation und das Wettbewerbsumfeld müssen analysiert werden. Markt- und Kundenanforderungen zu sammeln zählt hier genauso wie der tiefgehende Aufbau von Kompetenzen über das bereits heute technisch Mögliche und die stete Prüfung künftiger technischer Standards. Anzustreben ist eine permanente Betrachtung neuer Service- und Leistungsmodelle – insbesondere außerhalb der eigenen Branche.
  4. In einem weiteren – sehr frühen – Schritt muss der unmittelbare Zwang, die Notwendigkeit, einer andauernden Transformation des Unternehmens kommuniziert werden. Nur wenn die Chancen und Risiken im Mindset der Mitarbeiter verankert werden, verlaufen alle weiteren Schritte erfolgreich. Hiermit einher geht die Kommunikation der Unternehmensziele, der Werte und der
  5. Reorganisation des Unternehmens und Modernisieren der technischen Infrastruktur mit dem Ziel, dynamisch auf Anforderungen des Marktes, inklusive veränderter Wettbewerbssituationen, zu reagieren und agile Anpassungen in der Zielausrichtung des Unternehmens umsetzen zu können.
  6. Konzeption und Umsetzung des eigenen Geschäftsmodells auf Basis der in Punkt 2 und 4 gefundenen Erkenntnissen – respektive der Istsituation und inklusive permanenter Entwicklung.
  7. Tracking, Reporting und Kontrollmaßnahmen aufsetzen, um Erfolge messbar zu machen und regelmäßige Anpassungen vornehmen zu können.

Was bleibt – Teil 1

Obwohl CIOs und IT-Manager nicht für das Gelingen der digitalen Transformation im Unternehmen verantwortlich sind, sind sie sehr wohl dafür verantwortlich, die technischen Rahmenparameter zu gestalten. Dies beinhaltet agile und dynamische Infrastrukturen genauso wie geschulte und qualifizierte Mitarbeiter, die die Anforderungen umsetzen können.

Was bleibt – Teil 2

Das digitale Zeitalter – die digitale Ära – macht es dem CIO, dem Chief Information Officer, den IT-Leitern, den IT-Verantwortlichen aus der zweiten und dritten Reihe nicht leicht. Muss doch der CIO viel Verantwortung übernehmen; für Vieles verantwortlich zeichnen. Für Themen, die er eigentlich nicht mag, manchmal nicht will und gelegentlich nicht versteht.

Er/sie (und zukünftig es), muss nicht nur die Informationstechnologie verwalten, die eine Organisation unterstützt, also das ganze alte Server-Geraffel, die Legacy-Anwendungen, Support und so. Nein, er soll das „Business enablen“, sich und andere transformieren, am besten „digital“. Er muss dabei auch kundenorientierte Anwendungen – die Apps – entwickeln und verwalten; mobile Technologien, die immer erfolgreicher die herkömmlichen Desktops als Hauptgerät für Unternehmen und Verbraucher im Allgemeinen vertrieben haben, wollen auch gemanaged werden. Usw.

Ja, und auch gerade das ganze Thema Apps, zunehmend Bots, als Schnittstelle zum Kunden etc. sorgt für reichlich Stress beim CIO. Warum? Weil nicht nur Themen wie „Betrieb“ oder „machen-wir-schon-immer-so“ relevant sind. Design, Animation, Storytelling sind vielmehr besonders wichtig, wenn in Größen wie „bemerkenswerte Ergebnisse“ in Bezug auf Engagement und Interaktion gedacht wird; wenn nicht in geringstmöglichen Kosten, sondern größtmöglichem Nutzen gedacht wird.

Also lange Rede, kurzer Sinn: Der CIO hat es schon schwer, wird es schwerer haben. Doch was wäre eine Lösung?

(Axel Oppermann)

 

4 Kommentare

Kommentar verfassen